Interview met Ingrid Verduyn

Geboren in 1963. Samen met Paul Gréant de stichter van WaW, een rekruteringskantoor met een duidelijke maatschappelijk missie.

 

Over jobcoaching voor interim-werkkrachten, het belang van werk, het verbeteren van levens, idealisme, euforie, en de kunst van het doorwerken van pijn.

 

Hout en pijlen maken

Zonder het te weten werkte ik in het zwart bij mijn eerste job, voor de overheid nog wel.  De overheid betaalde correct mijn loon, maar het werd niet aangeven bij de RSZ.  Toen ik dit te weten kwam, wou ik daar weg.  Ik ben toen een cursus ondernemingsbeleid gaan volgen bij de VDAB.  Niet omdat ik zo graag zelf ondernemer wou zijn, maar meer omdat ik niet wist van welk hout pijlen maken met mijn diploma archeologie

 

Professioneel boodschapper

Ik werd toen zelfstandig professioneel boodschapper voor particulieren.  Ik kreeg een contract bij een kleine supermarkt die dat een interessant concept vond.  Ik leende 200.000 BEF bij mijn ouders om een camionette te kopen, folders te maken en klanten te zoeken.  Dat werk was heel arbeidsintensief, het was nog voor het computertijdperk. ’s Morgens wachtte ik bij de telefoon op klanten die belden, vulde bestelbonnen in en ging naar de winkel.  Per klant een kar vullen en dan gaan leveren. 

 

Gregg interim

Toen ik begon te merken dat op vrijdag avond mijn vrienden uitgingen terwijl ik nog rond reed met mijn camionette, ben ik er mee gestopt. In een krant vond ik een vacature als kantoorverantwoordelijke bij Gregg interim voor het Antwerps bureau dat arbeiders plaatst. Ik werkte graag met arbeiders, de mensen die in de supermarkt de rekken aanvulden, in de beenhouwerij de mensen bedienden.  Die mannen lieten alles vallen om me te helpen.  Het was altijd een feest wanneer ik de winkel binnenkwam waar ik als professioneel boodschapper mijn waren kwam halen.  Tegen alle verwachtingen in kreeg ik als piepjonge vrouw die job, ik was de jongste ooit.

 

Geboren in beschermd milieu

Ik heb 4 jaar in dat grote kantoor in Antwerpen gewerkt, dat is life-changing geweest: ik kwam uit een klassiek, beschermd milieu, waar het normaal was dat je naar een goede school en naar de universiteit ging.  De vrienden van mijn ouders waren ook zo, …. Zo verkeer je in een kring van allemaal gelijkaardige mensen, met dezelfde achtergronden, waarbij een bepaald opleidingsniveau normaal is. 

 

Mensen moeten hun job doen

In dat interim-bureau was dat helemaal anders, ik kwam heel vaak in situaties terecht waar ik mijn ogen echt opentrok.  Wanneer iemand niet op zijn werk verscheen, sprong ik in mijn auto of op de fiets om die arbeider uit zijn bed te halen.  Zo kwam je bij die mensen thuis en zag je van alles.  Ik deed dat niet om de wereld te verbeteren - dat zou trouwens niet gewerkt hebben -, ik vond gewoon dat ze naar hun job moesten gaan. Punt.  Dat was enerzijds omdat ik klanten had die daar op rekenden, en anderzijds omdat ik vond dat die arbeiders een engagement waren aangegaan.  Een duw helpt soms wel.  Die mannen hebben dat trouwens altijd als positief gezien dat ik achter hen aan zat, ik, een jonge dame van 26 jaar.  Zo kwam ik thuis bij mannen van alle leeftijden, vormen en kleuren.

 

In contact met armoede

Je komt zo in huizen terecht waar de man de deur opendoet, je wel binnen mag, maar merkt dat ze dit eigenlijk niet echt willen. Je komt dan in dat huis, de gang en de deur naar de living, en in die living staan gewoon rijen bedden.  Die man had zeven kinderen, ze sliepen allemaal in de living. Dat is toch een rare situatie.  Die hadden maar één grote leefruimte, dat was het.  Die woonden met zijn allen opeen gepropt.  Dat is een beeld dat ik niet snel zal vergeten.  Er hing ook een heel rare sfeer, er klopte iets niet naar mijn gevoel.  Dan word je geconfronteerd met echt moeilijke situaties, met mensen in diepe armoede, sociale achterstelling, met kinderen bij wie je je afvraagt of ze niet naar school moeten.  Dat zijn allemaal slechte, onverwachte situaties waarvan ik nooit had kunnen bedenken dat die bestonden.  Ik kwam in contact met mensen die geen huis hebben, ik werkte namelijk ook voor mensen die woonden in de Blindenstraat, het centrum voor daklozen. 

 

Samenwerken met de vakbond

Ik had toen een goede baas, hij vond wat ik deed allemaal goed, ik haalde namelijk goede resultaten, en dat was het enige dat telde.  Als je goede resultaten hebt, dan kan je je foliekes permitteren.  Ik werkte zelfs samen met de socialistische vakbond, ‘de vijand’, de vijand langs beide kanten.  Dat ging echter heel goed, de man met wie ik samenwerkte had dikwijls mensen die hulp nodig hadden.  Hij stuurde die naar mij, en ik zorgde voor hen, zo was iedereen content.  Als je dat allemaal heel pragmatisch bekijkt, dan kan het leven simpel zijn.

 

Je kan levens verbeteren

Mijn belangrijkste les, echt life-changing, was dat ik aan den lijve heb ervaren dat je het leven van mensen echt kunt veranderen en verbeteren.  Als je die mensen maar een kans geeft.  Ik heb een voorbeeld dat ik nooit zal kunnen vergeten.  Op een bepaalde ochtend stond er een kerel op de stoep voor het bureau te wachten tot het om acht uur ’s morgens open ging. Toen ik het kantoor opende volgde hij me mee binnen.  Hij kwam wachten om te zien of er iemand was die niet kwam opdagen zodat hij zijn plaats kon innemen.  Die heeft daar een paar uur gezeten.  Wachten.  Na een paar uur vertrok hij, de dag erna stond hij er opnieuw.  Ik vond dat raar en heb toen met die man gebabbeld, bleek dat hij in de gevangenis zat en naar buiten mocht om te solliciteren.  Hij stond al een aantal dagen stipt om 8:00 aan de deur, en daarom veronderstelde ik dat hij dan ook even stipt op zijn werk zou zijn.  Dat was het proberen waard en ik belde naar een klant, Sus, en vroeg of hij iemand die verbleef  in de Begijnenstraat aan werk kon helpen.  Ik wist dat ik dat aan Sus kon vragen, en mijn klant heeft daar 2 jaar mogen werken. 

 

Helpen de weg te vinden in het leven

Zo heb ik veel mensen kunnen helpen, mensen die je echt vijf frank zou gegeven hebben, mensen waarvan je dacht dat er niets mee aan te vangen viel.  Als je dan toch probeert, dan merk je dat veel van die gasten uiteindelijk hun weg vinden in het leven.  Ik heb dat aan den lijve ondervonden.  Toen gingen mijn ogen open, en besefte ik dat ik via mijn werk iets kan doen dat écht goed is voor andere mensen.  Zo is mijn sociaal hart geboren, tussen die arbeiders.  Dat was de meest leerrijke periode van mijn leven, gewoon omdat mijn blik op de wereld totaal veranderde.  Ik heb in de loop der jaren veel miserie gezien, zelf ook slaag gekregen, ooit heeft iemand me zelfs in het ziekenhuis gemept. 

 

Business herleiden tot financieel plaatje

Na een aantal jaar heeft het bedrijf me uit dat kantoor gehaald om carrière te laten maken.  In totaal heb ik er dan nog 10 jaar gewerkt, ik ben er weg gegaan omdat er een clash op het niveau van waarden ontstond.  Als je CEO zegt dat een uitzendkracht wandelend geld is dat op straat loopt, dat je moet binnen pakken en zo snel mogelijk met serieuze winst bij een klant moet plaatsen, dan botst dat met mijn waarden.  Als de business die je doet puur herleid wordt tot het financiële, dan ontgaat mij de zin van die activiteiten.  Dan ga ik weg.  In 1995 ging het bedrijf naar de beurs en zo krijg je andere spelregels.  Gregg interim was een traditioneel familiebedrijf van Mr. en Mrs. Gregg, Amerikanen die in 1958 naar hier waren gekomen voor de wereldexpo.  Na de verkoop van hun bedrijf aan de Vedexgroep zit je bedrijf ineens op de beurs.  Zo evolueert een goed bedrijf, waar mensen nog belangrijk zijn, waar een lange termijnvisie nog iets betekent, naar een pure geldmachine.  De slinger is fel de andere kant uitgegaan, wat voor mij totaal niet meer paste. 

 

Werk moet zinvol zijn

Toen maakte ik een persoonlijke crisis door.  Ik vond het super leuk om goede cijfers halen, om commercieel te zijn.  Dat is namelijk een spel, en als je die spelregels verstaat en je doet mee, dan is dat plezant.  De fun is natuurlijk belangrijk, het is echter maar één aspect.  Wat ik doe moet zinvol zijn, moet iets bijdragen aan de maatschappij.  Als het alleen maar over je inkomen gaat, of alleen maar plezant is, dan is dat té beperkend.  Je kan daar toch niet je hele leven lang gemotiveerd voor opstaan, als je alleen maar met jezelf bezig bent? 

 

Pionieren met Plus uitzendkrachten

Ik heb toen goed nagedacht en gesolliciteerd bij een aantal grote NGO’s omdat ik dacht dat dit beter bij mij zou passen.  Gelukkig heb ik dat toen niet gedaan, dat zou niet goed geweest zijn voor mij.  Ik ben toen met Plus Uitzendkrachten begonnen, mijn vroegere baas heb ik gevraagd om mee te doen.  Die verklaarde me zot om met zoiets te beginnen.  Na wat gesprekken gaf hij toe, ‘waarom niet eigenlijk’.  We maakten business plannen en zijn zo met Plus begonnen.  Het was in onze sector het eerste bedrijf met een uitgesproken sociaal maatschappelijke visie. 

 

Toegevoegde waarde maken voor uitzendkrachten

De idee was toegevoegde waarde creëren, natuurlijk voor de aandeelhouders en de klanten, maar vooral voor die uitzendkrachten.  Toegevoegde waarde voor de mensen die eigenlijk voor je komen werken, voor zij die er voor zorgen dat je omzet maakt en marge vergroot.  Zoiets mag wat meer zijn dan gewoon hun loon.  Zo zijn we gestart met loopbaanbegeleiding voor uitzendkrachten.  Het woord ‘jobcoach’ hebben wij aan onze keukentafel uitgevonden.  Ik wist wat ons te doen stond, namelijk er voor zorgen dat onze uitzendkrachten beter werden. 

 

Werken op competentie en motivatie

Om werkkrachten beter te maken kan je op twee terreinen werken, namelijk op competentie en motivatie.  Je kan werken op competentie door mensen bepaalde opleidingen te laten volgen.  Dat hebben we gedaan, wat toen niet logisch was in onze markt.  Je moet ook werken op motivatie, door ervoor te zorgen dat mensen op de juiste plek zitten.  Heel veel uitzendkrachten hebben namelijk een job door toeval: eind de jaren 1990 schreef je je in op een kantoor (wat toen nog op papier gebeurde), waarna de adviseur zijn boek open deed, vertelde wat er beschikbaar was, en vroeg ‘wat denk je?  zit er iets tussen dat je zou willen doen?’.  Er werd iets gekozen, en de man ging naar die klant.  Is dit dan écht wat ze willen?  Vaak liep het fout omdat de keuze niet doordacht was.  Onze oplossing was werken aan competentie en motivatie door loopbaanbegeleiding aan te bieden. 

 

Voor zot verklaard

Vanuit de beroepsvereniging, de club van uitzendbedrijven, werd er heel hard met ons gelachen.  Ze verklaarden ons zot: ‘na twee maand werken ben je die misschien al weer kwijt, en dan heb je daar al je geld in gestoken, allé zot…’  De algemene visie was om zeker niet te investeren in een uitzendkracht.  Met onze visie hebben we écht wel heel die wereld veranderd. 

 

Plus wordt gekopieerd of toch niet..

Na een aantal jaren, het heeft wel wat tijd gevraagd, zijn anderen die visie gevolgd en begon men ons te kopiëren.  Wij hadden een coöperatie opgericht, naast Plus hadden we ook Puls, de coöperatie van uitzendkrachten.  Onze uitzendkrachten konden coöperant worden en kregen een hospitalisatieverzekering.  Dat was revolutionair en is altijd uniek geweest in onze markt. De anderen hebben die verzekering niet gekopieerd, waarschijnlijk was dit te duur, en de loopbaanbegeleiding hebben ze uiteindelijk ook niet echt gekopieerd

 

Mensen binden?

De anderen vonden een coöperatie een goed middel om mensen aan het bedrijf te binden.  Creyf’s (nu Start People) heeft dat gekopieerd en maakte een soort van club waar je lid van kon worden. Dat lidmaatschap leverde dan voordelen op zoals kortingen via groepsaankoop. Het was een kopie, zonder die waardevolle inhoud.  De waardevolle inhoud zat voor ons niet in de hospitalisatieverzekering, dat is wel goed voor een uitzendkracht want dat beschermt die werkkracht.  Het verschil zat in het échte inhoudelijke: wat is écht goed voor een persoon, voor zijn eigen ontwikkeling.

Bij ons ging het niet over de financiële voordelen, maar echt wel over loopbaanbegeleiding, wat per definitie altijd menselijke begeleiding is.  Dat was een heel mooi verhaal.  Een heel succesvol verhaal. 

 

Het werkt!

Onze klanten vonden het ook een mooi verhaal, een heel andere insteek, en zo hebben we heel wat goodwill bij hen kunnen creëren.  De andere uitzendkantoren lachten ons écht wel uit, de klanten helemaal niet.  Dat lachen bij andere uitzendkantoren heeft niet zo lang geduurd, ze zagen dat het werkte en vroegen zich af hoe dat mogelijk was.  Van toen af aan keken ze met heel veel respect naar ons, wij hadden iets gedaan dat eigenlijk werkt.  Wij vertelden aan de klanten wat we deden, een uitzendkracht die een loopbaanbegeleiding heeft gevolgd, die goed weet wat hij wil, maakt andere keuzes.  Dat is ook goed voor de klant, zij beseften dat wij op een andere manier met de mensen omgingen door meer zorg en aandacht aan hen te besteden.

 

Duurzaam verhaal

Ook de klant zag er zijn voordeel in want onze aanpak zorgde finaal voor een meer duurzaam verhaal.  In de interimsector heb je nog altijd het ‘piek & ziek’ gegeven, namelijk de typische contracten om pieken op te vangen en de zieken te vervangen.  Je ziet nu een heel grote wijziging van de markt van piek&ziek naar gewone instroom.  Bij de gewone instroom is duurzaamheid heel belangrijk, daar hoopt de werkgever namelijk op een goede match.

 

Competentie is maar één deel van het verhaal

Duurzame arbeidsrelaties draaien niet enkel rond competenties, maar ook rond motivatie: het moet namelijk kloppen op heel veel vlakken, zeker en vast ook met de cultuur van je onderneming.  Heel vaak mislukt het daar want als je daar geen aandacht aan besteedt, dan is het geen duurzaam verhaal.  In de sector is het jammer genoeg de normale gang van zaken: je plaatst gewoon de uitzendkrachten en tot daar gaat je verantwoordelijkheid.  Je delegeert leiding en toezicht naar de klant: wij realiseren gewoon de match en verder houden we er ons niet meer mee bezig. Als de klant tevreden is, dan is dat goed, en voor de rest ‘have fun’. 

 

Werk is meer dan tweerichtingsverkeer

Werk is niet louter het tweerichtingsverkeer ‘geld in ruil voor prestaties’.  Dat is het nooit geweest. Geld in ruil voor arbeid is een zeer beperkende visie die nog steeds leeft.  Veel leidinggevenden denken namelijk dat ze het wél heel goed doen, dat ze wél veel meer terug doen.  Dat is echter niet zo.  Ik ben hier niet om een ander een kleedje aan te passen, of mijn oordeel over anderen te geven, ik zie gewoon dat er een grote nood is bij mensen om met respect en aandacht benaderd te worden.  Of dit nu over de hoogopgeleide of de ongeschoolde arbeider gaat, dat maakt niet uit.  Iedereen verwacht en verdient een respectvolle aandachtsvolle benadering. 

 

We worden gekopieerd

Het feit dat men ons kopieert is een goede zaak, ik ben daar heel blij mee.  Als je ziet dat je visie, die misschien een beetje apart is en waar je eerst wat wordt mee uitgelachen, toch niet zo stom wordt gevonden, dan vind ik dat super goed. 

 

Goed dat het gekopieerd wordt

Mocht iedereen ons kopiëren, dan zou de wereld écht vooruit gaan, anders blijft het maar beperkt tot ons eigen kleine clubje.  Ik vind het dus goed dat duurzaam ondernemen aandacht krijgt.  Dat moet.  De grootste interimkantoren hebben het opgepikt, Randstad bijvoorbeeld doet veel op dat vlak.  Dat de marktleider nu ook bezig is met duurzaam ondernemen, daar kan ik alleen maar diep gelukkig mee zijn.  Zoiets is echt niet in ons nadeel.  Het is gewoon mijn droom dat elk bedrijf doet wat wij doen, dat zou magnifiek zijn.

 

Altijd pionieren

Om ervoor te zorgen dat wij toch ons ding kunnen blijven doen, zijn we nu terug aan het pionieren met WAW jobs.  Ik zal altijd een pionier blijven, want ik zoek altijd naar systematische verbeteringen, systeemverbeteringen in de manieren van ‘werken’.  Ik zoek altijd andere mogelijkheden om het anders en beter te doen.  Dat zit in de genen van een pionier. 

Wat wij nu met WAW doen is echt wel bijzonder en zie ik de anderen nog niet kopiëren, toch niet direct. Maar we hopen wel!

 

WAW is idealistisch

Bij WAW hebben we een idealistisch bedrijfssysteem, zeker de manier waarop wij dit invullen.  In onze werknemerscoöperatie geldt het principe ‘één aandeelhouder, één stem’.  Eén enkele stem dus, ongeacht het aantal aandelen dat die aandeelhouder heeft.  Om coöperant te kunnen worden moet men gewoon minstens één jaar anciënniteit hebben op het moment van de uitgifte van de aandelen, wat twee keer per jaar gebeurt.  De drempel is laag, de beslissingsmacht voor de aandeelhouders is groot.  Wij brengen alle strategische beslissingen bij onze aandeelhouders, het zijn namelijk onze partners.  Dit zijn geen zelfstandigen, maar werknemers met een arbeidsovereenkomst.  Paul Gréant en ik, de twee oprichters, kunnen dus altijd over-ruled worden.  Vanaf het moment dat er 5 aandeelhouders zijn, zijn wij in de minderheid, dat waren we heel snel.  Wij hebben het aantal aandelen van de stichters ook beperkt, om zo te voorkomen dat wij heel veel aandelen hebben, en medewerkers dus weinig. Dit is misschien écht wel idealistisch, maar als het goed gaat met de onderneming en we keren een dividend uit, dan willen we dat daarbij de verhoudingen niet scheefgetrokken zijn.  Het aantal aandelen dat wij als oprichters kunnen hebben is het dubbele van de gezamenlijke aandelen van de andere aandeelhouders samen.  De verhouding is dus 1 op 2, nooit meer.  Dit is niet moedig, dit is idealistisch.  We zullen dus nooit meer dan het dubbele aan dividend hebben van een andere werknemer. 

 

Democratie ten top

Het moedige zit in de organisatie van de stemming.  Ik heb 1 stem van de 20, Paul ook 1.  We moeten daarom goed kijken naar onze beslissingsprocessen in de organisatie.  Bij Plus waren we met 4 aandeelhouders, dit waren ook de 4 bestuurders en de 4 directieleden.  De beslissingen die wij vier namen gingen we nadien gewoon communiceren.  Bij WAW werkt dit totaal anders.  Wij hebben een algemene vergadering met alle aandeelhouders -dus veel van onze medewerkers- en een Raad van Bestuur (RvB), waar Paul en ik in zetelen als afgevaardigd bestuurder naast 2 verkozen bestuurders. 

 

Mensen écht betrekken in beslissingsprocessen

In die RvB nemen we eigenlijk weinig beslissingen, alle strategische beslissingen sturen we opnieuw naar de AV.  Er is natuurlijk één moment per jaar waar er een officiële Algemene Vergadering is, maar we organiseren viermaal per jaar WAW-meetings met onze aandeelhouders.  Soms komt er een extra bijeenkomst, in december jongstleden bijvoorbeeld, omdat we input nodig hadden voor strategische beslissingen. Zulke strategische vergaderingen bereiden we voor op de RvB of in werkgroepen.  We hebben redelijk veel werkgroepen, dit voor verschillende domeinen met telkens mensen van de kantoren.  We bereiden de dossiers degelijk voor, en op de WAW meetings wordt er gestemd, met groene en rode kaarten.  Strategische beslissingen moeten door de partners meegestemd worden.  Maar als ze willen stemmen, moeten zij goed geïnformeerd zijn.  Je moet dus veel meer tijd steken in communicatie en in het voorbereiden van de zaken.  We moeten ons huiswerk dus heel grondig doen, veel grondiger dan ik het vroeger ooit gedaan heb.  Met vier beslissen is makkelijker, je zit rond de tafel, je praat erover, en het is klaar. 

 

Beslissingen goed voorbereiden

Snel snel beslissen gaat nu echt niet, het zijn kritische mensen die goede vragen stellen, vragen over dingen waar we nog niet aan gedacht hadden.  Dat is heel goed zo, het zorgt voor een beter beslissingsproces en een meer diepgaande voorbereiding.  Als iedereen zijn kritische vragen heeft kunnen stellen, wat maakt dat we voor sommige dingen oplossingen dienen te zoeken, moeten we ons ertoe engageren om die oplossingen daadwerkelijk te vinden.  Wanneer de aandeelhouders daarvan overtuigd zijn, wanneer men er zeker van is dat de problemen aangepakt zullen worden, dan stemmen ze ook ‘ja’. 

 

Tijd winnen door tijd te investeren

Tot nu toe streven we naar een consensus.  Wanneer er één rode kaart is, dan gaan we blijven zoeken naar een oplossing om die persoon mee te krijgen.  Wanneer het proces zo gebeurt, dan hebben we geen tijd meer nodig voor communicatie: iedereen weet waarover het gaat, iedereen heeft inspraak gehad, we hebben alle bedenkingen kunnen ontvangen en dat kan dan geïmplementeerd worden.  Zo win je eigenlijk tijd, want iedereen staat er achter. 

 

Mensen moeten vrij zijn

De doelstelling van een coöperatie is niet mensen te binden.  Ik geloof daar niet in, ik vind het zelfs eerder negatief om mensen te binden.  Mensen moeten vrij zijn.  Als ze niet tevreden zijn, dan moeten ze kunnen weggaan. Ik zal niet ontkennen dat het een bindend effect heeft omdat onze aanpak mensen, toch meer dan anders, betrekt bij de zaak.  Dat is niet omdat ze aandeelhouder zijn, om het financiële gewin, nee, het gaat over die inspraak.  Als er echt geluisterd wordt naar wat je te zeggen hebt, dan creëert dat grotere betrokkenheid, en die betrokkenheid is wederzijds.

 

We hebben niets aan meelopers

Iedereen is op deze manier betrokken bij de zaak.  We hebben iedereen nodig, de wijze, en soms aparte insteek van iedereen.  Zeker ook van de kritische stem, aan een hoop meelopers hebben we niets, anders zouden we geen coöperatie hebben om zo structureel beslissingen te nemen.  Soms zijn de mensen echt wel kritisch, en dat is niet altijd fijn.  Het is dan precies alsof ze niet verstaan wat ik bedoel, maar dan is dat een teken dat ik het beter moet uitleggen, of het is een teken dat we ons huiswerk niet goed gemaakt hebben.  Soms zijn hun verwachtingen ook niet realistisch, dan zeg ik dat ook, want niet alles is mogelijk, en dan leg ik ook uit waarom. 

 

Ook de meer introverte heeft iets te zeggen…

Voor de introverte werknemers is zo werken niet simpel, we hebben dan ook mechanismes om te zorgen dat de stillere persoon ook aan bod komt.  Je kan niet alles plenair uitwroeten, je gaat de meer introverte mensen namelijk niet het hoge woord horen voeren.  Daarom werken we heel vaak in kleine groepen, het belangrijkste is dat meningen naar boven komen.  In kleine groepen voelen mensen zich al sneller op hun gemak.  Dat is in elk bedrijf wel zo, het is niet evident om die openheid, de psychologische veiligheid te creëren.  Daar doen we heel veel moeite voor. Soms lukt dat heel goed, maar het is niet altijd even gemakkelijk. 

 

Hoofdkantoor is dienend

We moeten nu Atlas veranderen.  Atlas is in onze moederorganisatie alles wat je in een klassieke hoofdzetel vindt, de ondersteunende diensten dus.  Wij moeten ons volledig reorganiseren en hebben daarvoor de input vanuit de kantoren nodig.  We hebben het deze keer zo aangepakt dat we echt een bevraging hebben gemaakt.  Ze kunnen deze individueel of in hun team invullen.  Dan bezoeken we alle kantoren en gaan dit bespreken.  Het is een soort van tevredenheidsenquête, wij vanuit Atlas staan namelijk ten dienste van de kantoren. De bevraging gaat na of men tevreden is van onze diensten, wat onze verbeterpunten zijn, wat hun suggesties hierin zijn.  Er zijn misschien ook taken die op Atlas gebeuren die beter op de kantoren zouden gebeuren, of omgekeerd. 

 

De kritische stem zoeken

Wij zoeken die kritische stem duidelijk op, ik ben teleurgesteld als iedereen ja knikt.  Als er geen enkele vraag komt, dan interpreteer ik dat namelijk als een gebrek aan betrokkenheid, en dat vind ik erg.  Soms is het helder, en dan is het goed. Maar het kan toch dat het altijd helder is?  Elke vorm van kritiek is opbouwend, dat is een basisgeloof dat je moet hebben: als je in zo’n cultuur leeft en werkt.  Kritiek, feedback is altijd bedoeld voor het goed van het bedrijf, nooit bedoeld om je persoonlijk een steek te geven.  We moeten als bedrijf namelijk beter, we moeten als bedrijf vooruit.  Kritiek helpt, je gaat niet vooruit als iets dat niet goed gebeurt, niet besproken wordt, als er taboes zijn in je bedrijf.  Er mogen geen taboes zijn, we moeten de dingen kunnen openbreken.  Daar werken we heel hard aan, dat is niet gemakkelijk.  Er zijn namelijk altijd wel een beetje taboes, en dan heb je moed en lef nodig om dit te zeggen.

 

Open zijn om kritiek te ontvangen

Je moet de moed hebben om dingen te benoemen, en dat is niet altijd gemakkelijk.  Het vergt ook moed om open te staan en de feedback te ontvangen, ook al vertrek je vanuit de gedachte dat je niet persoonlijk wordt aangevallen.  Ik krijg echter die niet-toffe boodschap niet omdat ze mij persoonlijk willen aanpakken, maar omdat het in het belang van mezelf en het bedrijf is.  Het vraagt moed en een zeer grote openheid om dat te kunnen ontvangen en er iets positiefs mee te doen. 

 

Dingen niet blauw-blauw laten

Als ik iets zie dat niet goed is, dan zal ik het altijd zeggen, ook al is dat niet tof.  Ik doe dat puur uit verantwoordelijkheidszin.  Ik vind het ‘niet zeggen’, laf en gemakkelijk, korte termijn gewin voor mezelf maar frustratie op lange termijn.  Ik moet de moed bijeen pakken en het doen, vanuit mijn verantwoordelijkheidsgevoel.  Je moet moedig zijn, altijd, om te doen wat moet gebeuren.  Het is veel gemakkelijker om dingen blauw-blauw te laten.  Dat zijn echter gistende dingen, en naar mijn gevoel is dat verkeerd die te laten rotten.  Je lost zo niets op, het is uitstel, en het is altijd slechter op het einde.  De mantel der liefde kan heel goed zijn, en die mantel heb je soms echt wel nodig om de nodige mildheid te vinden de dingen te benoemen.  Maar door de zaken niet aan te kaarten gaat er niets veranderen, en dat breekt zuur op. 

 

Mild zijn

Het is heel belangrijk, om mild te zijn.  Het klinkt contradictorisch, maar dat is het niet. Je moet enerzijds moedig zijn en het lef hebben om dingen te benoemen en aan te kaarten; anderzijds heb je ook mildheid nodig omdat iedereen fouten maakt.  De context van mensen is soms moeilijk, enige mildheid is een absolute noodzaak.  Je moet moedig de zaken benoemen, en tegelijkertijd zeer mild zijn voor die persoon.  Het gedrag kan verkeerd zijn, en daar moet de persoon op aangesproken worden.  Je kan je helpend opstellen.  Je kan het gedrag van iemand echt slecht vinden, en die persoon toch graag zien.  Dat moet altijd zichtbaar zijn, als je dat niet zichtbaar maakt, als je niet duidelijk maakt dat je die persoon graag ziet, dan ben je misschien koud en hard.  Dan ga je precies de mensen de les spellen.  Zoiets werkt ook niet.

 

Mildheid naar jezelf toe

Ik kan trouwens ook mild zijn voor mezelf. Ik maak ook mijn fouten, ik kan de bal serieus misslaan.  Dan pak je dit bij jezelf aan, maar wel op een milde manier.  De context is niet altijd even gemakkelijk.  Als je iets stoms doet, dan geeft dat een lastig gevoel, dan voel je je schuldig, slecht.  Maar dan denk ik ‘ik ben ook maar een mens’.  Mensen kunnen van mij niet verwachten dat ik altijd perfect ben, dat ben ik niet, dat is boven alle verwachtingen. Dan is het wat het is… Met mildheid naar anderen, en vooral naar jezelf kijken, begint met acceptatie.  Alles valt en staat met acceptatie.  Je moet van jezelf accepteren dat je iets stoms hebt gedaan, dat je iemand gekwetst hebt.  Dat je toch niet zo geweldig bent als anderen soms van je denken.  Dat moet je van jezelf accepteren, daar ok mee zijn.  Je hoeft ook niet altijd geweldig te zijn.  Acceptatie is mild zijn.  Accepteren dat het is wat het is.  En het zal goed genoeg moeten zijn.  Dat is mildheid voor jezelf. 

Ik vind niet van mezelf dat ik altijd perfect moet zijn.  Ik word al moe van het idee op zich.  Ik moet niet perfect zijn, maar ik leg mijn lat wel hoog. 

 

Energie blijven vinden door te wandelen

Dit alles vraagt veel energie, en ik heb dingen nodig om het leven voor mezelf niet te hard te maken.

Als ik te weinig tijd neem/maak om mijn stilte te vinden, mijn eigen gedachten op papier te zetten, om af en toe te mediteren, dan dreig ik in een soort van snelweg-tunnelvisie terecht te komen, waarbij alles maar vooruit moet.  Dan is er geen tijd voor niets, dan is het werken, werken, werken.  Dat is niet goed voor mij.  Ik heb echt nood aan regelmatig een stap achteruit te zetten, even de pauzeknop in te duwen.  Ik moet kunnen gaan zwerven in de natuur, ik moet kunnen gaan stappen.  Mijn wandelschoenen staan altijd klaar.  Dat houdt mij in balans.  In de kerstvakantie zijn we 10 dagen weggeweest waarvan we er 9 gestapt hebben.  Dat brengt me bij mezelf.  Dat brengt me in verbinding.

 

Gelovig mens

Ik ben een gelovig mens, ook al weet ik niet goed in wat ik allemaal geloof.  Ik weet echter wel dat ik een gelovig mens ben, en dat ik die verbinding met God en de natuur, met mijn partner en mezelf écht nodig heb.  Dat is pure zuurstof, dat is adem.  Schrap dat uit mijn leven, en dan zal ik het niet lang volhouden.  Zo’n leven kan ik niet leiden. 

 

Geld is niet het doel

Vanuit dat geloof ontstaat trouwens alles.  Ook ons nieuwe sociale tewerkstellingsproject Make IT work vloeit 100% voort uit dat geloof.  Het is een roeping, een relatie met God.  Ik denk dat elke mens op de wereld gezet is om iets te doen voor iemand anders, om iets bij te dragen aan het leven van iemand anders.  Dat voel ik zo, dat is mijn geloof. Eigenlijk is het geen geloof, het is een mengeling van een rationele overtuiging en pure emotie.  Een emotie die tot echt diep geluk leidt.  Als je iets kan doen dat iemands leven echt verbetert, ik verzeker je, daar kan weinig aan tippen.  Het gevoel van euforie dat dit geeft, dat is fantastisch.  Dat maakt je leven zinvol!

 

Fier op wat ik doe

Ik mag dan ook zeggen dat ik fierheid voel bij wat we doen, ik ben niet beschaamd om te spreken over wat we doen.  Kunnen uitpakken met wat we doen is niet mijn drijfveer, maar wat we doen mag gezien worden. 

Ik hoef hierbij niet op een podium te gaan staan, maar wanneer het gepast is zal ik het wel doen want het is namelijk ook goed voor het bedrijf.  Ik ben absoluut fier, en ik hoop dat andere jonge ondernemers er naar kijken, dat ze zien dat idealisme werkt. Het zou fantastisch zijn mochten er jonge ondernemers zijn die hun onderneming willen starten, niet om er rijk van te worden, maar om iets goeds te doen.  Ik hoop dat we hier navolging in krijgen, dat we mensen kunnen aanporren om iets te doen met hun leven, want je kan zo veel doen… 

 

Fier, ook als het moeilijk gaat

Van mijn vennoot Paul heb ik dit jaar een gouden hangertje met het WAW logo gekregen, vorig jaar gaf ik hem een zilveren WAW dasspeld.  Elk jaar, op de verjaardag van ons bedrijf, gaan we met ons vier eten: Paul en ik, samen met onze partners.  Dat hangertje doe ik zo veel mogelijk aan, het mag gezien worden.  En wij mogen ook gezien zijn, ook als het moeilijk gaat.  We hebben een moeilijk jaar achter de rug, dat hoort er ook bij.  Ook als het moeilijk gaat mag dat gezegd worden, dat mag gezien zijn, en ook dan kan je fier zijn.  Fier zijn op de dingen die we gedaan hebben, op de dingen die we doen.  We mogen op alles fier zijn, behalve op de financiële resultaten van 2019. Die zijn slecht, maar dat hoort erbij.  Ondernemen is alles erop en eraan.  Soms moet je veel incasseren, échte tegenslagen.  En dan ook moet je fier zijn, als het echt moeilijk gaat.  Als je veel tegenslagen op rij krijgt, dan kan je ineen zakken als een soufflépudding.  En net op dat moeilijk moment krijg je van je zakenpartner dat hangertje.  Dat is toch mooi! 

 

Zorgen voor elkaar

Wij proberen echt goed voor elkaar te zorgen.  Wij geven elkaar keiharde feedback, maar met de bedoeling om er beter van te worden natuurlijk.  We besteden aandacht aan elkaar, daarom gaan wij regelmatig wandelen.  Dan babbelen we, gaan we iets eten. Dan fantaseren we wat, bespreken we de moeilijkheden, dan dromen we wat.  Hoe zal het zijn binnen vijf jaar?  Wat zouden we dan doen?  Dat is tof, dat is goed.  Je moet echt tijd maken voor zo’n dingen. Als je dat niet doet, dan is dat verkeerd.  Je moet altijd tijd nemen voor jezelf, voor je partner, voor je zakenpartner. Dat is een uitdaging, er zijn altijd wel dringende dingen te doen.  Het is altijd hetzelfde, als je elkaar goed kent en je luistert echt naar elkaar, dan weet je wat de moeilijkheden zijn.  Voor Paul zijn die anders dan voor mij, ik ga anders om met zaken dan hij.  We gaan allemaal verschillend om met tegenslagen bijvoorbeeld, hoe verwerk je die?  Een van onze topmedewerkers ligt in het ziekenhuis, hoe ga je daar mee om?  Hoe straal je dat uit in de rest van je organisatie? Je moet aandacht hebben voor elkaar, elkaar helpen met de moeilijke dingen om te gaan.

 

De pijn niet ontvluchten

Wat ik altijd probeer is de pijn niet te ontvluchten.  De meeste mensen hebben de neiging om van pijn weg te gaan.  Wat gebeurt er dan?  Dan vergroot die pijn, en die pijn blijft je volgen, want die gaat niet weg.  In plaats van ervan weg te lopen, moet je er ingaan, helemaal ingaan, in die pijn.  Pas als je die beweging doet, en dat vraag heel veel moed, dan verandert het.  Zolang je er van wegloopt verandert het niet, het verkleint als je er naartoe gaat. Zo omgaan met pijn is wel voor gevorderden.  Zo ga ik ook om met tegenslag, want tegenslag doet pijn.  As je dat niet doet, dan ga je lijden.  Dan hoor je mensen zeggen ‘waarom moet mij dit overkomen?’  die gaan daar tegen strijden.  Dan maak je het jezelf nog heel wat moeilijker.  Het vraagt natuurlijk heel veel moed en lef.  Je moet jezelf overstijgen om die beweging naar binnen te maken. 

 

Door de pijn gaan

Dit wil niet zeggen dat je onrecht moet accepteren.  Ik denk dat je een onderscheid moet maken tussen dingen die je kan veranderen en dingen die je niet kan veranderen.  Als je tegen iets kunt strijden, dan moet je strijden.  Maar dingen die je niet kan veranderen, die moet je accepteren, door de pijn gaan die dit teweeg brengt.  Die pijn proberen te begrijpen, voelen, en al voelend begrijpen.  Dan valt de pijn uiteen. De pijn fragmenteert en dan kan je er iets mee doen.  We mogen niet vergeten dat pijn een essentieel onderdeel is van het leven.  Als je op een degelijke manier met pijn weet om te gaan, soms die zelfs weet te omarmen, dan is er veel mogelijk in het leven!

 

​

​

©2020 by Franky De Cooman, Mensj.  Met de gewaardeerde taalkundige hulp van Mieke De Pril, Hilde Van der Vurst en Godfried Ghijsels.