Zelfzorg, welzijn en Psychologische Veiligheid

War on talent?

De zogenaamde ‘War on Talent’ gaat al lang niet meer over het rekruteren van de witte raven die dé perfecte oplossing bieden om een specifiek (personeels)tekort op te lossen. Die witte raaf blijkt trouwens vaak toch wat doffer van kleur te zijn, wat een negatieve impact heeft op de organisatie op vele fronten[1].

We moeten de probleemstelling dringend anders bekijken: vroeger gingen mensen op zoek naar een organisatie, nu dienen organisaties mensen te vinden[1]. De vraag die zich opdringt is niet alleen competente werkkrachten aangeworven te krijgen, maar vooral hoe een omgeving te creëren waar elke werknemer het beste van zichzelf kan en wil geven zodat goede medewerkers kunnen groeien[2].

Wat maakt dat een werknemer bereid is zich te binden aan de organisatie en het beste van zichzelf durven te geven[3]?

Zelfzorg

Vroeger dacht men de uitstroom van personeel op te lossen via aanpassingen aan het salaris. Onderzoek toont aan dat geld (alleen) niet zaligmakend is, integendeel zelfs[4]. ‘

Goed omgaan’ met werknemers is een ondergewaardeerde aanpak en heeft een ontegensprekelijke positieve invloed op de werkprestaties[4]. Het is niet voor niets dat men heden ten dage de omslag maakt van vermijden van werkstress naar een preventieve, positieve, holistische visie omtrent welzijn op het werk[5]. Organisaties die inzetten op welzijn zetten zich schrap voor de toekomst, én zien betere werkprestaties in het heden. Dit is ook logisch, mensen werken liever voor een organisatie die bekommerd is om hun welzijn, en dit is zeker zo bij de jongere garde[5].

Zelfzorg is als individu bewust een actieve rol opnemen in fysiek, emotioneel en mentaal welzijn. Zelfzorg is het ontwerpen van een leven waaraan je niet hoeft te ontsnappen, noch privé, noch beroepsmatig. Het is daarom het individuele luik dat eenieder hoort op te nemen wanneer een organisatie borg wil staan voor welzijn op het werk.

Pijlers van zelfzorg

Eerst en vooral (en die vooral is belangrijk) is zelfzorg gaan voor een missie: mensen 'doen' dingen omwille van wie ze 'zijn', en door hun acties leggen ze hun identiteit verder vast en bevestigen ze weerom die identiteit[6].

‘Wie we zijn’ ontdekken we door het gaandeweg construeren van een verhaal dat belangrijke elementen uit ons verleden bevat, vaak vanuit de kindertijd[7]. Dit verhaal dient dan om acties voor de toekomst te rechtvaardigen[8]. Dit verklaart waarom we ‘ons ware zelf’ moeten volgen[9], mochten we dat niet doen, dan zouden we niet meer recht in de spiegel kunnen kijken naar onszelf[10].

De werkplek is bovendien meer dan een omgeving die maakt dat je jezelf en je naasten kan voorzien in je levensonderhoud, het is ook een plek waar je jezelf kan ontwikkelen, waar je hopelijk ten volle kan floreren[11]. Zelfzorg is daarom kunnen werken in een omgeving waar psychologisch veiligheid is zodat men zich zonder veel schroom durft ontvouwen, waar men zonder al te veel vrees mag experimenteren. Wanneer dit niet het geval is, gaan mensen zich eerder in het defensief begeven en op het rempedaal staan[12]. Een veilige (werk)omgeving ontstaat, gaandeweg, via deugddoende interacties met beschikbare, ontvankelijke en ondersteunende mensen[13]. Mensen hebben heel hun leven lang vertrouwenspersonen nodig, personen bij wie ze terecht kunnen om bemoedigd te worden in moeilijke tijden (safe haven) en die hen helpen nieuwe horizonten te verkennen (secure base)[14].

Mensen hebben nood aan verbinding, een van de drie psychologische basisbehoeftes van een mens[15]. Verbinding is een gegeven dat zich afspeelt op verschillende niveaus. Men zou verbinding kunnen beperken tot een zich verbonden weten met mensen rondom zich[16], met vrienden, familie en wat collega’s bijvoorbeeld. Het gaat echter verder dan dat, mensen hebben ook de neiging zich te willen verhouden tot het maatschappelijk weefsel[17] en tot wat de wereld op dit moment nodig heeft[18]. Wanneer de organisatie oog heeft voor het aspect verbinding, dan is de werknemer bereid zich te binden aan de organisatie en het beste van zichzelf te geven[3]. Wanneer individuele, organisationele en maatschappelijke verantwoordelijkheden samenvloeien boekt men de beste resultaten[19]. Het is wanneer mensen voelen dat de organisatie verantwoordelijkheid opneemt bovenop het wettelijke, het hoogstnoodzakelijke, dat ze zich écht gaan engageren[20].

Het is wanneer individueel en maatschappelijk welzijn met elkaar in contact komt dat men op alle vlakken vooruitgang boekt[16]. Dit alles zorgt voor bevlogen mensen. Daarom is het ook belangrijk dat er mensen zijn die je er mogen over aanspreken wanneer ze vrezen dat je over je grenzen gaat. Zelfzorg is daarom meewerken aan de uitbouw van psychologische veiligheid. Indien je hierin bots op wezenlijke tegenkanting, dan zit je misschien op een toxische werkplek.

Ontwikkelen van een welzijnsbeleid gestoeld op zelfzorg

Om deze redenen zien we zelfzorg niet als een hap-slik-weg techniek, maar als een diepgaand beleid waar individuen op zoek durven te gaan naar antwoorden op volgende vragen:

“Wie ben ik, hoe ben ik geworden wie ik ben, en hoe heeft mijn veerkracht zicht door mijn leven heen ontsponnen?”Door jouw verhaal te leren kennen en te vertellen, door hierdoor mild te leren zijn naar jezelf, kan adequaat je leren zorg dragen voor jezelf.
“Wie kan en mag ik zijn op mijn werk?”Tracht te werken in een organisatie waar een positief werkklimaat heerst en waar psychologische veiligheid de normaalste zaak ter wereld is.Op deze plek kan elkeen zeggen wat hem of haar raakt, zodat men daarmee - in de mate van het mogelijke - aan de slag kan.Niemand hoeft er te vrezen op represailles om te zeggen wat er te zeggen valt, op voorwaarde natuurlijk dat men dingen verwoord op een correcte manier.Faudten maken mag, als je je verantwoordelijkheid maar opneemt.
“Wie geef ik mandaat om een vinger aan mijn zelfzorgpols te houden?”Mensen hebben de neiging om volledig hun eigen boontjes te doppen.Wie mag jou erop aanspreken als die denkt dat je jezelf voorbij loopt?Wie is jouw safe haven en wie mag jouw secure base zijn?

Dit alles sluit trouwens heel nauw aan bij de facetten van hoe men in organisaties kan werken aan welzijn[21]:

Primair: pak op organisatieniveau de bronnen van werkstress aan, en tracht zelfs positief welzijn in de organisatie in te bouwen.
Secundair: bied psychologische hulpmiddelen aan zodat werknemers op individueel niveau aan zijn/haar welzijn kunnen sleutelen.
Tertiair: draag zorg voor diegenen die door het werk schade hebben opgelopen.

Over primaire interventies is er weinig geweten, er is bitter weinig onderzoek naar mede omdat er zo weinig wordt op ingezet[22]. Men blijft de hete aardappel van wie verantwoordelijkheid draagt naar welzijn op het werk té gemakkelijk leggen bij de werknemer[23]. “If you can’t stand the heat, stay out of the kitchen”. Er is dus een groot hiaat tussen wat gedaan moet worden en wat er gebeurd…. Een Europese Kaderrichtlijn (89/391/EEC) geeft aan (ook al staat stress en welbevinden niet centraal) dat de werkgever hiervoor verantwoordelijk en aanspreekbaar is. Als er al iets van interventies gebeurt, dan is het vaak een standaardpakket dat in de maag van de werknemers gesplitst wordt, eerder teleurstellende praktijken dus[24].

Er ligt dus een grote verantwoordelijkheid bij de werkgever zelf om hier werk van te maken. Er ligt echter ook een diepgaande verantwoordelijkheid bij de werknemer, die het werken rond zelfzorg niet mag zien als een vrijgeleide om (er nog meer) de kantjes van af te lopen! Er is nog altijd iets als organisationeel burgerschapsgedrag: het extraatje meer doen, ook al staat dat niet in het contract. Organisationeel burgerschapsgedrag laat zich omschrijven als “individueel gedrag naar eigen oordeel dat niet direct of expliciet wordt herkend door het formele beloningsstelsel, en dat alles bij elkaar genomen bijdraagt aan het effectief functioneren van de organisatie”[25, p. 4].

Net zoals bij elke relatie heb je een spel van geven en ontvangen. Naast het getekende, wettelijke contract bestaat er namelijk iets als het psychologisch contract. Een psychologisch contract[26, p. 246] is te definiëren als ‘Iemands overtuigingen aangaande de voorwaarden en condities van een op wederzijdse uitwisseling gebaseerde overeenkomst tussen die persoon en de andere partij. De overtuiging dat er een bepaalde belofte is gedaan en dat de voorwaarden en condities van het contract door beide partijen zijn geaccepteerd’. Zo een contract is op zijn best als het een tweesnijdend zwaard is (een relationeel psychologisch contract). De werkgever maakt hierbij geen misbruik van de goeie intenties en de flexibiliteit van de werknemer, en de werkgever is ook buigzaam naar de werknemer toe. De harde dagelijkse werkelijkheid laat dit echter niet altijd toe, het werk moet natuurlijk gedaan geraken ;-(. Werken met dit soort virtueel contract is veel beter en plezanter dan werken met een transactioneel contract waarbij het gewoon gaat over een economische uitwisseling: salaris voor prestaties, niet meer, niet minder[23].

Paard van Troje

Als er dus niet van alle kanten behoedzaam met het concept ‘zelfzorg in organisaties’ omgesprongen wordt, dan kan het een paard van Troje worden in plaats van een deugddoend iets. Langs de ene kant kan er spanning ontstaan tussen werkgever en werknemer, die er een andere visie op nahouden van wat het psychologisch contract nu eigenlijk inhoudt. Daarenboven kan er spanning ontstaan tussen werknemers die veel organisationeel burgerschapsgedrag aan de dag leggen door bijvoorbeeld tóch te komen werken als ze ziek zijn, en zij die gewoon hun uren kloppen en niet meer dan dat. Werken en stoeien rond het thema zelfzorg brengt deze moeilijke thema’s (die normaal gezien zich als een roze olifant in de kamer bevindt) naar boven. Op deze manier komen de verantwoordelijkheden tussen individu en organisatie op zijn minst ter sprake, en hopelijk ook in balans.

Praktisch

Vanuit Mensj bieden we hiervoor graag werkwinkels aan van twee halve dagen waarbij we werken op de primaire en secundaire laag van welzijn.

De eerste werkwinkel vertrekt vanuit de secundaire laag. De manier waarop deze werkwinkel ontworpen is beoogt het creëren van verbinding tussen mensen: vanuit een insteek van zelfzorg brengen we conversaties op gang tussen collega’s. Gaandeweg worden onder deze interacties wetenschappelijke fundamenten geschoven.

De ervaring leert ons dat willens nillens de primaire laag in deze werkwinkel ter sprake komt. Daarom wordt de output van de eerste werkwinkel nabesproken met de leidinggevenden om van daaruit een werkwinkel vorm te geven die ook de primaire laag behelst.

Foto's

Photos by Shannon-Nikita Sherlock on Scopio en marco simola on Scopio

Referenties

[1] S. Beechler and I. C. Woodward, “The global ‘war for talent,’” J. Int. Manag., vol. 15, no. 3, pp. 273–285, 2009.

[2] P. P. Baard, “Intrinsic Need Satisfaction in Organizations: A Motivational Basis of Success in For-Profit and Not-for-Profits Settings,” in Handbook of Self-Determination Research, Edward L. Deci and R. M. Ryan, Eds. Rochester: The University of Rochester Press, 2002, pp. 87–100.

[3] T. A. Bono, Joyce E; Judge, “Self-Concordance at Work: Toward Understanding the Motivational Effects of Transformational Leaders,” Acad. Manag. J., vol. 46, no. 5, pp. 554–571, 2003.

[4] A. Thibault Landry, A. Schweyer, and A. Whillans, “Winning the War for Talent: Modern Motivational Methods for Attracting and Retaining Employees,” Compens. Benefits Rev., vol. 49, no. 4, pp. 230–246, 2017.

[5] J. Carrington, “Take the lead in wellbeing,” Occup. Health (Auckl)., vol. 66, no. 8, pp. 24–25, 2014.

[6] B. Shamir, R. J. House, and M. B. Arthur, “The motivational effects of charismatic leadership: A self-concept based theory,” Organ. Sci., vol. 4, no. 4, pp. 577–594, 1993.

[7] L. K. Treviño and K. A. Nelson, Managing Business Ethics: Straight Talk About How To Do It Right, 5th ed. Hoboken NJ: Wiley, 2011.

[8] K. E. Weick, Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 1995.

[9] A. Blasi, “Emotions and Moral Motivation,” J. Theory Soc. Behav., vol. 29, no. 1, pp. 1–19, Mar. 1999.

[10] D. E. Warren and K. Smith-Crowe, “Deciding what’s right: The role of external sanctions and embarrassment in shaping moral judgments in the workplace,” Res. Organ. Behav., vol. 28, pp. 81–105, Jan. 2008.

[11] V. Dagenais-Desmarais, J. Forest, S. Girouard, and L. Crevier-Braud, “The Importance of Need-Supportive Relationships for Motivation and Psychological Health at Work,” in Human Motivation and Interpersonal Relationships: Theory, Research, and Applications, 2014, pp. 263–297.

[12] R. M. Ryan and E. L. Deci, “Self-Determination Theory: an Introduction and Overview,” in Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness, R. M. Ryan and E. L. Deci, Eds. Newy York: The Guilford Press, 2017, pp. 3–28.

[13] S. Ronen and M. Mikulincer, “The Foundation of Autonomous Motivation in the Workplace,” in The Oxford Handbook of Work Engagement, Motivation, and Self-Determination Theory, M. Gagné, Ed. Oxford: Oxford University Press, 2014, pp. 1–29.

[14] C. Peterson and M. E. P. Seligman, Character Strengths and Virtues: A Handbook and Classification. Oxford: Oxford University Press, 2004.

[15] R. F. Baumeister and M. R. Leary, “The need to belong: desire for interpersonal attachments as a fundamental human motivation.,” Psychol. Bull., vol. 117, no. 3, pp. 497–529, May 1995.

[16] L. Pavey, T. Greitemeyer, and P. Sparks, “Highlighting relatedness promotes prosocial motives and behavior,” Personal. Soc. Psychol. Bull., vol. 37, no. 7, pp. 905–917, 2011.

[17] R. M. Ryan, “Psychological needs and the facilitation of integrative processes,” J. Pers., vol. 63, no. 3, pp. 397–427, Sep. 1995.

[18] H. Leroy, F. Anseel, W. L. Gardner, and L. Sels, “Authentic Leadership, Authentic Followership, Basic Need Satisfaction, and Work Role Performance: A Cross-Level Study,” J. Manage., vol. 41, no. 6, pp. 1677–1697, 2015.

[19] T. Ketola, “Responsible Leadership: Building Blocks of Individual, Organizational and Societal Behavior,” Corp. Soc. Responsib. Environ. Manag., vol. 184, no. 17, pp. 173–184, 2010.

[20] D. E. Rupp, C. A. Williams, and R. V. Aguilera, “Increasing Corporate Social Responsibility through Stakeholder Value Internalization (and the Catalyzing Effect of New Governance): An Application of Organizational Justice, Self- Determination, and Social Influence Theories,” in Managerial Ethics: Managing the Psychology of Morality, M. Schminke, Ed. New York: Routledge Academic, 2010, pp. 69–88.

[21] L. R. Murphy, “Workplace interventions for stress reduction and prevention,” in Causes, Coping and Consequences of Stress at Work, C. C.L. and R. Payne, Eds. Chichester: John Wiley & Sons Ltd, 1998.

[22] L. E. Tetrick and C. J. Winslow, “Workplace Stress Management Interventions and Health Promotion,” Annu. Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav., vol. 2, pp. 583–603, 2015.

[23] J. Arnold, R. Randall, and M. van der Heijde, Psychologie van Arbeid en Organisaties, 6de ed. Amsterdam: Pearson Benelux, 2020.

[24] M. Kompier and A. B. Bakker, “Werk- en organisatiegerichte interventies,” in de psychologie van arbeid en gezondheid, W. Schaufeli and A. B. Bakker, Eds. Houten: bohn stafleu van loghum, 2020, pp. 175–193.

[25] D. W. Organ, Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome. Lexington: Lexington Books, 1988.

[26] S. L. Robinson and D. M. Rousseau, “Violating the psychological contract: Not the exception but the norm,” J. Organ. Behav., vol. 15, no. 3, pp. 245–259, 1994.