Een van de ontstaansredenen voor mijn doorgedreven interesse voor zelfzorg coaching is het feit dat ik heel wat toxische mensen, toxische leiders, op mijn pad heb gekregen. Individuen die zonder veel scrupules of zonder het te beseffen, empathische mensen over de schreef trekken, vaak met nefaste gevolgen. Daarom heb ik me erin verdiept, wil ik er hier over schrijven, om mensen hiertegen te wapenen.
Maar eerst twee randbemerkingen
Hetgeen volgt is wat ik persoonlijk heb meegemaakt én gedistilleerd heb uit verhalen die mij zijn toevertrouwd. Ik zorg er bovendien voor dat deze bevindingen geborgd worden door wat academici schrijven. Dit laatste is namelijk nodig omdat toxische leiders erin slagen om de zaken te minimaliseren, nogal vaak door te zeggen ‘jij bent (over)gevoelig, te emotioneel’, tegen anderen te zeggen dat je ‘reageert als een klein kind’. Slachtoffers hebben vaak het gevoel alleen te staan in hun miserie en er niets aan te kunnen doen. Niets is echter minder waar.
In het dagelijks gebruik wordt het woord ‘leider’ gebruikt als synoniem voor ‘baas’, ‘manager’, iemand met formele verantwoordelijkheid. Alsof dat verantwoordelijkheid nemen ligt bij een aantal enkelingen[1]. Leiderschap is echter géén hiërarchische positie[2], leiders zijn mensen die reageren op bepaalde situaties en daar wie ze zijn, door wat ze doen, anderen in beweging krijgen. (Toxisch) Leiderschap kan dus ook voorkomen in het verenigingsleven, in religieuze/spirituele gemeenschappen (bv. tussen volgelingen), familiesystemen (bv. tussen broers & zussen) , …
Ik heb ze gekend, en als ik het systeem erachter (eindelijk) zag, heb ik ze (na voldoende getracht te hebben de situatie recht te trekken) de rug toegekeerd. Ik weet uit eerste hand dat dit ‘de rug toekeren’ niet evident is. Met scha en schande heb ik daardoor begrip ontwikkeld voor andere slachtoffers, voel ik serieuze verontwaardiging wanneer ik anderen hoor getuigen[3]. Ik wil het echter niet bij verontwaardiging laten, als coach en ervaringsdeskundige wil en kan ik de nodige hulpmiddelen aanreiken aan anderen die toxisch leiderschap ondergaan.
“Toxic people don’t change attitudes, they change victims”
Wat zijn toxische mensen? Het zijn personen die veelvuldig destabiliserend gedrag vertonen en, door dit systematisch te herhalen, destructieve psychologische effecten installeren bij hun mikpunten[4]. Kenmerkende gedragingen - al dan niet bewust – zijn manipulatie, intimidatie, bedreiging, micromanagement, passieve agressie, het narcistisch zoeken naar/opeisen van lof en bevestiging[5].
Bovendien is er niet enkel dit misbruik, maar tracht men ook het slachtoffer via ‘gaslighting’ mentaal te destabiliseren: wanneer de gedupeerde het misbruik tracht aan te kaarten, zal de pleger de competentie van het ‘zelf correct kunnen oordelen’ consistent ondermijnen. “Jij bent overgevoelig, jij bent niet goed wijs. Dit is nooit gebeurd, dit heb ik nooit gezegd. Jouw reactie op dit kleine feit is fel overdreven. Toch ben ik eigenlijk wel bezorgd om jou, alles ok?”[6].
“Toxic people condition you to believe the problem isn't the abuse itself, but instead your reactions to their abuse”
Toxische individuen dumpen via gaslighting hun eigen problemen bij een ander omdat zij hun eigen problemen niet onder ogen kunnen zien[7]. Zoals Urbanus ooit zei ‘Al WaDaGeZegt Zeide Zelf zelf zelf’ Dit individu kan moeilijk omgaan met andere opinies, andere inzichten, het horen van kritiek, omdat ze zelfreflectie hebben afgeleerd. Ze snoeren consistent elke vorm van meningsverschil de mond[6]. Ze zien echter wel in dat er wel degelijk veel fout loopt, daarom willen zij het systeem aanpassen en anderen pogen te veranderen, maar weigeren wel steevast naar hun eigen aandeel te kijken[8]. Dit destructief gedrag is vaak terug te brengen tot problematische zaken die zich hebben voorgedaan in hun kinder- of jeugdjaren wat maakt dat ze zichzelf niet willen in vraag stellen omdat dit veel te pijnlijk is[9], [10].
Gaslighting is maar het topje van de ijsberg, het is het ontkrachten van het reeds gepleegde misbruik wanneer men dat in vraag durft te stellen. Wat de problematiek extra complex maakt is dat is dat men in een werkcontext de inhoud van de job vaak fijn vindt, dat men appreciatie heeft voor de collega’s en hen niet in de steek wil laten, maar dat de leider de sfeer verziekt en door bepaalde gedragingen de volgers (als we spreken over leiders, dan mogen we ook spreken over volgers) onnodig veel stress bezorgen.
Volgens Flynn[11] zijn dit de kenmerken van de sluipende gifmengers:
zij zetten zichzelf (soms onopvallend) op de eerste plaats, ook al beweren ze dit niet te willen doen
zij hebben een neiging tot over-controleren
zij zorgen voor een hiaat tussen wat ze zeggen en wat ze doen
zij zeggen dat ze problemen willen bespreken, maar doen het niet of gaan over tot woedeaanvallen
zij kunnen de gevolgen van hun handelen niet inschatten
zij kunnen de realiteit niet onder ogen zien
zij zijn drama-queens (ook in mannelijke versie), en wentelen zich in het slachtofferschap
zij kunnen moeilijk van gedacht veranderen, verschuilen zich liever in het verleden en blijven daarom dezelfde feiten maar herkauwen, herkauwen, herkauwen.
Lipman-Blumen[12], een autoriteit in haar vak, geeft aan wat maakt dat deze mensen toxisch zijn:
hun volgers zijn er mentaal of fysiek slechter aan toe vergeleken met de periode voordat de leider impact op hen had
zij treden basisrechten van de mens met de voeten
zij spelen in op existentiële angsten en behoeften
zij laten uitschijnen dat zij als enigen het beste met je voor hebben
zij etaleren en overschatten hun eigen competentie
zij stellen de realiteit en de problemen anders voor dan ze in werkelijkheid zijn
zij schatten problemen fout in en reiken daardoor geen adequate oplossingen aan
zij zorgen dat anderen niet écht verantwoordelijkheid kunnen opnemen
zij hemelen de slaafse volgers op, kritische mensen stellen ze in een slecht daglicht
zij blokken elke vorm van kritiek op hun persoon af, ook al is die constructief
ze vermijden en ondermijnen kritische mensen
zij zetten mensen tegen elkaar op
zij saboteren systemen die de waarheid naar boven kunnen brengen
zij zoeken zondebokken voor wat fout gaat
zij promoten cynisme.
Wat speciaal is, is dat zij wel degelijk de nodige competenties om met mensen in “warme” interactie te gaan, zij zijn charmant – al is het oppervlakkig – en charismatisch. Echt empathisch zijn ze echter niet[13]. Ze hebben kaas gegeten van sympathie, maar niet van empathie[14]. Daarom zijn toxische leiders jammer genoeg moeilijk te herkennen[15]. Daarenboven veranderen ze continu het geweer van schouder, soms zijn ze poeslief, het andere moment weer beenhard. Volgers zijn dan ook geneigd om hen telkens opnieuw kansen te geven, want zó slecht zijn ze nu toch ook weer niet. Als slachtoffer wordt je daarom continu van wanhoop naar hoop en terug geslingerd. Tot je er onderdoor gaat.
De gevolgen van toxisch leiderschap zal ik in een volgend schrijven behandelen. Onthou alvast dat het erop neer komt dat ze de zelfwaarde van hun slachtoffers ondermijnen [4] en zorgen voor een systeem dat sub-optimaal presteert[16].
Original photo by Muhammad Abdullah on Scopio
Referenties
[1] P. Senge, “Leadership in Living Organizations,” in Leading Beyond the Walls, F. Hesselbein, M. Goldsmith, and I. Sommerville, Eds. New York: Jossey-Bass, 1999, pp. 73–90.
[2] E. I. Mostovicz, N. K. Kakabadse, and A. Kakabadse, “CSR: the role of leadership in driving ethical outcomes,” Corp. Gov., vol. 9, no. 4, pp. 448–460, 2009.
[3] P. Hernández-Wolfe, “Altruism Born of Suffering: How Colombian Human Rights Activists Transform Pain Into Prosocial Action,” J. Humanist. Psychol., vol. 51, no. 2, pp. 229–249, Sep. 2010.
[4] K. L. Pelletier, “Leader toxicity: An empirical investigation of toxic behavior and rhetoric,” Leadership, vol. 6, no. 4, pp. 373–389, 2010.
[5] V. Webster, P. Brough, and K. Daly, “Fight, Flight or Freeze: Common Responses for Follower Coping with Toxic Leadership,” Stress Heal., vol. 32, no. 4, pp. 346–354, 2016.
[6] K. Abramson, “Turning Up the Lights on Gaslighting,” Philos. Perspect., vol. 28, no. 1, pp. 1–30, 2014.
[7] V. Calef and E. M. Weinshel, “Some clinical consequences of introjection: Gaslighting,” Psychoanal. Q., vol. 50, no. 1, pp. 44–66, 1981.
[8] P. Senge, C. O. Scharmer, J. Jaworski, and B. S. Flowers, Presence: Exploring Profound Change in People, Organizations and Society. London: Nichols Brealy Publishing, 2005.
[9] M. Kets de Vries, The Leadership Mystique, 2nd ed. Harlow: Prentice Hall, 2006.
[10] A. Padilla, R. Hogan, and R. B. Kaiser, “The toxic triangle: Destructive leaders, susceptible followers, and conducive environments,” Leadersh. Q., vol. 18, no. 3, pp. 176–194, 2007.
[11] G. Flynn, “Stop Toxic Managers Before They Stop You,” Workforce, vol. 78, no. 8, pp. 44–46, 1999.
[12] J. Lipman-Blumen, “Toxic leadership: A conceptual framework,” Handb. Top Manag. Teams, pp. 214–220, 2010.
[13] S. Asad and E. Sadler-Smith, “Differentiating Leader Hubris and Narcissism on the Basis of Power,” Leadership, vol. 16, no. 1, pp. 39–61, 2020.
[14] B. Brown, Dare to Lead. New York: Random House Business Books, 2018.
[15] M. Tavanti, “Managing Toxic Leaders: Dysfunctional Patterns in Organizational Leadership and How to Deal with Them,” Hum. Resour. Manage., vol. 6, pp. 127–136, 2011.
[16] S. Mehta and G. C. Maheshwari, “Consequence of Toxic leadership on Employee Job Satisfaction and Organizational Commitment,” J. Contemp. Manag. Res., vol. 8, no. 2, pp. 1–23, 2013.