Toxisch Leiderschap, volgers en desastreuze gevolgen

In het eerste deel van dit vierluik gaf ik een diepgaande beschrijving van toxisch leiderschap. In dit tweede deel – en sorry, het is geen hoofdstuk uit een stationsromannetje – is het de bedoeling inzicht te geven in de volgers van de toxische leider en wat de gevolgen zijn van zijn handelen.

Leiderschap. Er is veel over ‘geweten’, ’t is te zeggen, er is veel onderzoek naar dit onderwerp verricht. Echter, leiderschap lijkt zo éénrichtingsverkeer wat niet klopt: er kan maar leiderschap zijn, wanneer er volgers zijn. Zo simpel kan het zijn.

Over dit volgerschap is veel minder geweten, over één ding is men het wel eens: volgers zijn veel meer dan louter passieve ontvangers van beïnvloedingsstrategieën van leiders[1]. Het is uiteraard niet mijn bedoeling om de volgers de zwarte piet toe te spelen, het probleem ligt wel degelijk bij de toxisch leiders[2].

Volgers zijn veel meer dan louter passieve ontvangers van beïnvloedingsstrategieën van leiders

Volgers van toxische leiders

Volgers kan je vanuit verschillende gezichtspunten bekijken, ik probeer daarom verschillende zienswijzen te belichten…

De meeste volgers gaan niet in tegen toxisch leiderschap maar zullen eerder conformeren, ofwel vanuit schrik, ofwel voor persoonlijk gewin[3].

Meer nuance betreffende de volgers die gewoon conformeren is echter op zijn plaats[4], je hebt namelijk:

1. De overlevers, mensen die zich continu braaf aanpassen aan de omstandigheden, zij likken na elke aanval hun wonden en doen nadien weer verder

2. De vervreemden zijn kritische mensen die in de achterhoede klagen en zagen, maar niet echt optreden en het over zich laten heengaan

3. De schapen, doen blindelings wat de leider zegt, zonder zich al te veel vragen te stellen, zonder op te willen vallen

4. De ja-knikkers trachten in de gratie van de leider te komen (en zelf stappen op de hiërarchische ladder te zetten) door blindelings te doen wat de leider hen opdraagt.

Onder de mensen die niet direct volgen, die niet plooien, zijn er mijns inziens twee types: de muiters en de gifkruiers.

Muiters komen in opstand, en doen dit omdat wat gebeurt niet conform hun normen en waarden is. Het zijn mentaal sterke werknemers die hun eigen intern kompas hebben en een soort immuniteit hebben voor het vergif[4]. Zij kaarten dingen aan omdat ze niet stroken met hun normen en waarden[2]. Dit zijn de zogenaamde ‘Principled Decision Makers’[5], stervelingen die handelen vanuit hun principes en de urgentie voelen om hun ‘zijn’ en ‘handelen’ congruent te houden[6], [7]. Het zijn personen die behoorlijk onafhankelijk zijn van invloeden van buitenaf[8]: “(S)he has become a so-called principled decision-maker caring ‘about people and the broader society, behaving ethically in personal and professional lives’[9, p. 597].”

Muiters komen in opstand omdat wat gebeurt niet strookt met hun normen en waarden

Deze muiters durven ingaan tegen zaken waarvan ze denken dat ze onethisch zijn, zijn heel gevoelig om hun eigen morele principes niet te (laten) schaden, en waken heel sterk over hun integriteit en zelfrespect[5]. Het zijn die mensen die trachten de situatie recht te trekken (waarover meer in het vierde deel) met het gevaar zelf kop van jut te worden. Indien zij er niet in slagen stappen ze op, soms zelfs zonder zekerheid op een nieuwe job[10]: zij kunnen het niet meer aanzien dat iemand de boel om zeep helpt, en beseffen dat -door te blijven- ze een toxisch systeem in stand helpen houden[2].

Naast deze muiters heb je ook de gifkruiers: mensen die inzien dat het fout loopt en die trachten de last van de pijn weg te nemen[2]. Gifkruiers zijn loyale, harde werkers[11] die

• Geduldig luisteren naar de slachtoffers, raad en hoop geven, troost bieden

• Tips geven hoe met de leider om te gaan

• Slachtoffers in verdediging nemen

• Werk overnemen om het slachtoffer te ontlasten

Gifkruiers zijn loyale, harde werkers die zichzelf als bliksemafleider opstellen

Ze worden stelselmatig gewoon aan dit gif wat maakt dat ze op den duur voor zichzelf het gevaar niet meer zien[12]. De vraag is of gif kruien een goed idee is: door als bliksemafleider te fungeren ontneem je een ander de kans op persoonlijke ontwikkeling[13], bovendien word je als kruier nog meer geviseerd[11].

Soms heeft het niet-helpen op korte termijn vaak een lange-termijn gunstig effect voor de belaagde volger…

Gevolgen

Individuele gevolgen

De gevolgen van toxisch leiderschap zijn diepgaand en blijven lang nazinderen[14]. Aangezien mensen meer tijd doorbrengen op het werk dan thuis hebben toxische leiders een serieuze impact op het welbevinden, met serieuze stress-gerelateerde gevolgen[15]. Denken we hierbij aan zelftwijfel, stress, angst, depressie, verlies aan eigenwaarde, gevoel van zwakheid, tot zelfs fysieke klachten[16]. Gaslighting, het jou doen geloven dat de problemen zich in jouw hoofd afspelen, dat je overdreven reageert, zorgen voor emotionele destabilisatie.

Toxiciteit laat diepe sporen na, ook bij de onmiddellijke omgeving

Wanneer deze techniek consistent wordt toegepast dan laat die diepe sporen na[17]. Te lang werken voor toxische leiders zorgt ervoor dat je kracht wegebt en minder in jezelf gelooft[3]. Dat gebrek aan kracht en afkalvende zelfwaarde zorgt er ook voor dat je te weinig energie hebt, zelfs voor zaken die je energie geven. Je hebt zelfs niet de moed en de kracht om een andere job te zoeken[3].

Bovendien zijn de gevolgen niet enkel bij de rechtstreeks slachtoffers te voelen, ook hun onmiddellijke omgeving is de dupe omdat zij het slachtoffer regelmatig in de lappenmand mogen aantreffen[14].

Gevolgen voor de groep

Bovenop het toxisch leiderschap en het volgerschap wordt ook een omgeving geboetseerd waar dit soort van leiderschap kan gedijen[18]. Er ontstaat ‘win or die’, een competitieve atmosfeer. Zolang je goed presteert, een winnaar bent, val je in de gratie. Eens je niet meer voldoet, word je in een slecht daglicht geplaatst. Omdat je niet als ‘zwak’ wil worden afgeschilderd ontstaat gaandeweg een groter engagement… Verder doen, presteren, presteren, presteren of verpletterd worden. Dingen aan de kaak stellen (wat de leider vereenzelvigd met emotioneel overdreven, kinderlijk gedrag) wordt afgestraft. In een werkplek waar ‘sterk zijn’ de norm wordt, ontstaat een cultuur waar ‘onrecht aanklagen’ gezien wordt als een zwakte, waardoor men het toxische leiderschap gedwee ondergaat[19].

Verdeel en heers

Toxische leiders creëren een atmosfeer die hun leiderschap versterkt: gebruik makende van ambiguïteiten en verwarring, via het installeren van een ‘verdeel en heers’ universum, zorgen zij ervoor dat het minder evident is om hen in vraag te (durven) stellen. Zij weten kritische mensen te isoleren[3], zetten mensen tegen elkaar op, horen mensen uit en proberen zo vuurtje stook te doen. Zij prijzen sommigen, beschimpen (achter gesloten deuren) de criticasters[20]. Dit achter-de-rug-roddelen van de leider zorgt bovendien voor een tweespalt: spaar je de gevoelens van de schietschijf over wie geroddeld wordt door hem/haar hier niet over in te lichten, of speel je toch open kaart????

Verminderde prestaties

Een toxisch leider ordonneert vaak heel impulsief, en hun oplossingen zijn regelmatig irrationeel en sub-optimaal[21], wat maakt dat er brandjes dienen geblust[10]. Op regelmatige wijze worden planningen veranderd[3], met onnodig veel stress en een aanzienlijk absenteïsme als implicatie[10]. De job-satisfactie is ondermaats, sommigen wagen zich aan lippendienst, engagement deemstert weg[21]. Mensen voelen zich minder veilig, wat resulteert in afnemende creativiteit, en in het feit dat men er voor zorgt dat men vooral administratief in orde is omdat men de ‘vakjes afvinken’ mentaliteit toepast[10]. Het zorgt voor laksheid[3] en zelfs contraproductief gedrag[22], [23].

Resultaten zijn sub-optimaal

Sommige werknemers zetten zich wel nog degelijk in: personen die in de gratie staan doen meer dan hun best, maar de resultaten zijn sub-optimaal[3]. Eens de toxische leider begint te merken dat het toch niet draait zoals het zou moeten, ontstaat een vicieuze cirkel van micro-management[10]. Project-evaluaties gebeuren vaak individueel achter gesloten deuren want een enkeling is gemakkelijk onder de knoet te houden[2].

Dit alles zorgt voor een vicieuze cirkel [3]. Er ontstaat beetje bij beetje een psychologisch onveilige werkplek die maakt dat niemand het aandurft om potentiele gevaarlijke situaties aan te kaarten[24]. Soms wordt berispelijk gedrag zelfs bejubeld[25] wat kan uitmonden tot bedrijfsschandalen en tragedies[26].

De cijfers van een Amerikaanse survey bij 1000 universitair geschoolde werknemers zijn onthutsend: 48% minder werkinzet, afname van kwaliteit met 38% en 73% van het personeel overweegt binnen het jaar zijn ontslag in te dienen[27].

Implicaties op de organisatiecultuur

Wanneer je al het voorgaande leest, dan behoeft wat nu volgt jammer genoeg geen verdere commentaar…

Edgar Schein[28], de gerenommeerde onderzoeker in organisatiecultuur stipuleert de mechanismes die een organisatiecultuur bepalen vanuit wat een leider doet.

Dit zijn de primaire mechanismes:

• Waar geeft de leider aandacht aan. Waar wordt op regelmatige basis aandacht aan gegeven, wat wordt gemeten en gecontroleerd. Wat zijn aanleidingen voor emotionele uitbarstingen?

• Hoe reageert de leider op kritische incidenten en crisissen?

• Hoe wordt personeel toegewezen?

• Hoe is de leider als rolmodel, hoe geeft hij onderricht of coacht hij?

• Hoe worden mensen beloond en hoe verwerven ze status?

• Hoe verloopt rekrutering, selectie, promotie, en hoe verbant men mensen?

Secundaire mechanismes die de vorige versterken zijn:

• Organisatie-design en structuur

• Organisatiesysteem en procedures

• Rituelen

• Fysieke inrichting van de organisatie

• Verhalen over belangrijke evenementen en personen

• Formeel oplijsten van de waarden via een credo

Ik besef dat bovenstaande geen fijne lectuur is. Het is een wetenschappelijke onderbouwing van wat mij overkomen is. In mijn loopbaan heb ik drie maal ten dienste gestaan van toxische leiders. Na de tweede keer ben ik in gesprek gaan met een ethicus rond de vraag ‘wat kan ik doen’? Zijn opinie was ‘niets’.

Als Mensj kan ik echter niet niet-handelen[29]. Met dit schrijven wil ik anderen laten weten en voelen dat ze niet alleen staan, dat wat hen overkomt geen zinsbegoocheling is. In deel 3 zal ik toelichten hoe het komt dat het moeilijk is om je los te weken uit een toxisch systeem, om dan tenslotte, in deel vier, handvaten aan te rijken om dat wél te doen.

Photo by Catherine LeBlanc  on  Scopio

Referenties

[1] M. Uhl-Bien, R. E. Riggio, K. B. Lowe, and M. K. Carsten, “Followership theory: A review and research agenda,” Leadersh. Q., vol. 25, no. 1, pp. 83–104, 2014.

[2] J. Lipman-Blumen, The Allure of Toxic Leaders: Why we Follow Destructive Bosses and Corrupt Politicians - and How We Can Survive Them. New York: Oxford University Press, 2005.

[3] I. Milosevic, S. Maric, and D. Lončar, “Defeating the Toxic Boss: The Nature of Toxic Leadership and the Role of Followers,” J. Leadersh. Organ. Stud., vol. 27, no. 2, pp. 117–137, 2020.

[4] T. A. Thomas, K. Gentzler, and R. Salvatorelli, “What is Toxic Followership?,” J. Leadersh. Stud., vol. 10, no. 3, pp. 62–65, 2017.

[5] L. Kohlberg, “Stage and sequence: The cognitive-developmental approach to socialization,” in Handbook of socialization theory and research, D. A. Goslin and R. McNally, Eds. 1969, pp. 347–380.

[6] N. M. Ashkanasy, C. A. Windsor, and L. K. Treviño, “Bad Apples In Bad Barrels Revisited: Cognitive Moral Development, Just World Beliefs, Rewards, and Ethical Decision-Making,” Bus. Ethics Q., vol. 16, no. 4, pp. 449–473, 2006.

[7] P. E. Mudrack, “The Untapped Relevance of Moral Development Theory in the Study of Business Ethics,” J. Bus. Ethics, vol. 42, pp. 225–236, 2003.

[8] L. K. Treviño and S. A. Youngblood, “Bad Apples in Bad Barrels: A Causal Analysis of Ethical Decision-Making Behavior,” J. Appl. Psychol., no. 4, pp. 378–385, 1990.

[9] M. E. Brown and L. K. Treviño, “Ethical leadership: A review and future directions,” Leadersh. Q., vol. 17, no. 6, pp. 595–616, Dec. 2006.

[10] C. R. Boddy, “Psychopathic Leadership A Case Study of a Corporate Psychopath CEO,” J. Bus. Ethics, vol. 145, no. 1, pp. 141–156, 2017.

[11] P. Frost and S. Robinson, “The Toxic Handler: Organizational hero -and Casualty,” Harv. Bus. Rev., vol. 77, no. 4, 1999.

[12] J. V. Gallos, “Learning From the Toxic Trenches: The Winding Road to Healthier Oorganizations-and to Healthy Everyday Leaders,” J. Manag. Inq., vol. 17, no. 4, pp. 354–367, 2008.

[13] T. M. Glomb and E. T. Welsh, “Can Opposites Attract? Personality Heterogeneity in Supervisor-Subordinate Dyads as a Predictor of Subordinate Outcomes,” J. Appl. Psychol., vol. 90, no. 4, pp. 749–757, 2005.

[14] A. Armitage, “The Dark Side: The Poetics of Toxic Leadership,” Adv. Dev. Hum. Resour., vol. 17, no. 3, pp. 376–390, 2015.

[15] Z. Hadadian and J. Zarei, “Relationship between Toxic Leadership and Job Stress of Knowledge Workers,” Stud. Bus. Econ., vol. 11, no. 3, pp. 84–89, 2017.

[16] V. Webster, P. Brough, and K. Daly, “Fight, Flight or Freeze: Common Responses for Follower Coping with Toxic Leadership,” Stress Heal., vol. 32, no. 4, pp. 346–354, 2016.

[17] K. Abramson, “Turning Up the Lights on Gaslighting,” Philos. Perspect., vol. 28, no. 1, pp. 1–30, 2014.

[18] A. Padilla, R. Hogan, and R. B. Kaiser, “The toxic triangle: Destructive leaders, susceptible followers, and conducive environments,” Leadersh. Q., vol. 18, no. 3, pp. 176–194, 2007.

[19] K. Matos, O. (Mandy) O’Neill, and X. Lei, “Toxic Leadership and the Masculinity Contest Culture: How ‘Win or Die’ Cultures Breed Abusive Leadership,” J. Soc. Issues, vol. 74, no. 3, pp. 500–528, 2018.

[20] K. L. Pelletier, “Leader toxicity: An empirical investigation of toxic behavior and rhetoric,” Leadership, vol. 6, no. 4, pp. 373–389, 2010.

[21] S. Mehta and G. C. Maheshwari, “Consequence of Toxic leadership on Employee Job Satisfaction and Organizational Commitment,” J. Contemp. Manag. Res., vol. 8, no. 2, pp. 1–23, 2013.

[22] B. Schyns and J. Schilling, “How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis of destructive leadership and its outcomes,” Leadersh. Q., vol. 24, no. 1, pp. 138–158, 2013.

[23] M. S. Hershcovis et al., “Predicting workplace aggression: A meta-analysis,” J. Appl. Psychol., vol. 92, no. 1, pp. 228–238, 2007.

[24] A. C. Edmondson, R. M. Bohmer, and G. P. Pisano, “Disrupted routines: Team learning and new technology implementation in hospitals,” Adm. Sci. Q., vol. 46, no. 4, pp. 685–716, 2001.

[25] A. Giampetro-Meyer, S. J. Timothy Brown, M. Neil Browne, and N. Kubasek, “Do We Really Want More Leaders in Business?,” J. Bus. Ethics, vol. 17, no. 15, pp. 1727–1736, 1998.

[26] F. Zona, M. Minoja, and V. Coda, “Antecedents of Corporate Scandals: CEOs’ Personal Traits, Stakeholders’ Cohesion, Managerial Fraud, and Imbalanced Corporate Strategy,” J. Bus. Ethics, vol. 113, no. 2, pp. 265–283, 2013.

[27] K. Matos, “Toxic Leadership: Detoxifying your Culture and Encouraging More Mindful Leadership,” 2017.

[28] E. H. Schein, Organizational Culture and Leadership, 4th ed. San Francisco: Jossey-Bass, 2010.

[29] P. Senge, C. O. Scharmer, J. Jaworski, and B. S. Flowers, Presence: Exploring Profound Change in People, Organizations and Society. London: Nichols Brealy Publishing, 2005.