• Franky De Cooman

Toxisch Leiderschap, het antigifcentrum

Toen ik aan mijn onderzoek begon, en ik mijn basiswerk over toxisch leiderschap[1] verorberd had, bleef ik op mijn honger zitten. Wat kan je in godsnaam doen tegen toxisch leiderschap???


Ik kreeg de ongemakkelijke indruk dat dit cursiefje een heel mager beestje zou worden. Ik kon het er niet bij laten, en ben blijven vorsen. Resultaat? Een lijvig stuk tegen alle verwachtingen in, dat aanleiding geeft tot minstens nog een blog rond persoonlijk werk. Dit is namelijk altijd nodig, onafhankelijk van het gegeven of je baas/omgeving al dan niet toxisch is. En ook al heeft Lipman-Blumen het over één specifiek element van dit persoonlijk werk, ik zal het hier slechts minimaal aanstippen. Wordt dus vervolgd…



Het gepubliceerd onderzoek rond toxisch leiderschap (en rond uitwegen hiervoor) is vooral kwalitatief, beschrijvend onderzoek. Statistisch onderzoek rond redmiddelen die écht werken, die bewezen zijn (tja, ik blijf een statisticus…) zijn schaars. Dit vloeit waarschijnlijk voort uit het feit dat mensen weigerachtig staan ten opzichte van zulks onderzoek: wanneer slachtoffers in de organisatie vertoeven is het te netelig, te moeilijk, en wanneer zij de organisatie verlaten hebben, willen ze dit pijnlijke verleden zo snel mogelijk uit het geheugen bannen[2].


Gelieve dit dus bij het lezen in het achterhoofd te houden, en wat ik schrijf niet als absolute waarheid te beschouwen, het zijn louter handvaten voor een ontgifte toekomst, en dit op verschillende niveaus.


De organisatie

Organisaties zijn systemen die zich, op de keper beschouwd, zo beredderen dat ze de status-quo nastreven[3], ook op vlak van toxisch leiderschap 😢. Een statisch onderzoek (met 76 slachtoffers van toxisch leiderschap) bericht het volgende over hoe organisaties omgaan met die toxische leiders: 34 mensen rapporteerden dat ‘geen gevolg’ werd gegeven aan het toxisch gedrag, het kwam neer op een doofpot operatie zonder afstraffing. Zeven toxische leiders werden zelfs beloond met loonopslag[2]. Zo vernam ik onlangs het verhaal van een bedrijf dat geld brouwt -excuseer, gerstenat vermarkt- dat de toxische leiders weggepromoveerd worden naar het buitenland en op ‘projecten worden gezet’. Op die manier renderen hun capaciteiten namelijk beter…


Op organisatorisch vlak is er dus werk aan de winkel, niet op zijn minst in België. Belgen respecteren namelijk heel goed de hiërarchie, zijn héél individueel ingesteld, houden hun mening voor zich (toch ten opzichte van de hiërarchische overste), zijn heel pragmatisch en kunnen absoluut niet om met onzekerheid[4][5]. Moeilijk uitgangspunt dus om ingeslepen (organisatorische) gewoontes te keren.


Willen organisaties iets verhelpen aan toxisch leiderschap -omdat ze beseffen dat de gevolgen wel degelijk serieus zijn- dan dienen ze hierin actief beleid te voeren… “Daring leaders are never silent about hard things”[6].


Daring leaders are never silent about hard things

Omdat toxische leiders mensen rekruteren die dit soort van leiderschap tolereren, komt het er op aan ervoor te zorgen dat minder toxisch leiderschap aanwezig is. Niet evident, want hoe kom je dit als welwillende organisatie op het spoor[7]?


Open bedrijfscultuur

Om te beginnen dien je ervoor te zorgen dat de term ‘soft skills’ verdwijnt. Woorden zijn krachtig, en door deze vaardigheden als soft te bestempelen, insinueer je meewarig wat je denkt over zaken die essentieel zijn in een samenwerkingsverband: dit is iets voor doetjes. In plaats van die vermaledijde term kan men ze beter benoemen als CORE (Competence in Organizational and Relational Effectiveness) skills[8]. Men mag nooit vergeten dat organisaties plaatsen zijn waar het leven zich voltrekt net zoals thuis, met ratio én emotie[3]. Hier geen oog voor hebben werkt nefast.


Hierop verder bouwend is het wezenlijk om mensen de nodige communicatievaardigheden aan te rijken, en iedereen mondig te maken. Toxisch leiderschap resulteert tenslotte vaak in pestgedrag[9], en daarbij moeten we ons niet (enkel) richten op de agressor en het slachtoffer, maar ook op de omstaanders, de peer groep, de collega’s. Pesten, ook bij toxische leiders, bestaat uit herhaaldelijk een persoon aanvallen, vernederen of negeren. Het is belangrijk dat getuigen afdoend weten te reageren: hun interventies kunnen het gedrag laten stoppen, maar vaak komen ze niet tot actie. Het bystander effect speelt ook hier parten: wanneer er meer dan één getuige is van een vergrijp, dan wacht men op elkaar en gebeurt er uiteindelijk niets[10] [11]. Het moet een evidentie worden dat men, wanneer men slachtoffers van toxisch leiderschap te hulp schiet, zelf geen slachtoffer wordt[10].


Toxische leiders zorgen vaak voor een teveel aan werk, daarom is het belangrijk te waken over een gebalanceerde werklast en bovendien borg te staan voor een cultuur van zelfzorg[12]. De grote bazen mogen aangeven dat ‘NEEN’ een afdoend en voldoende antwoord is wanneer het allemaal teveel wordt. Het accepteren van een neen kunnen ze zich eigen maken door te leren omgaan met (opbouwende) kritiek[13]. Een organisatie moet een plek zijn waar men dingen durft en mag zeggen, zonder hiervoor vervolgd te worden, een psychologisch veilige omgeving[14].


Is ‘Neen’ een afdoend antwoord?

Zorgen dat men constructief in opstand mag komen – wat trouwens garant staat voor betere bedrijfsresultaten - kan men bewerkstellingen door mensen persoonlijk verantwoordelijk te maken om wangedrag te melden[15]. Kritische mensen moeten dus de ruimte krijgen om hun rol te mogen spelen, om hen op een correcte manier hun ding te laten zeggen, en bovendien er op te waken dat rekening wordt gehouden met wat gemeld wordt[7].


Het is enkel door échte, diepgaande interactie tussen leiders en volgers dat beiden zichzelf én de andere leren kennen[16].


Leidinggevenden kunnen deze mentaliteitswijziging initiëren door hun eigen onhandigheden en blunders toe te durven geven[17], in de hoop dat er een klimaat wordt geschapen waar mislukken niet als een schande wordt bestempeld [12]. Dit wel echter niet zeggen dat men om de lieve vrede moeilijke boodschappen moet achterhouden. Mensen sparen (op dat vlak toch) is geen goede keuze, ook niet in een toxische omgeving[12].


De bedoeling van dit alles is het verwezenlijken van een omgeving waar morele waarden echt tastbaar aanwezig zijn, waar men openlijk kan spreken en constructief oneens kan zijn. Dit laatste is namelijk een brandversneller 😉 voor een psychologisch veilig omgeving en vermindert hierdoor aanzienlijk de kansen op toxisch leiderschap[18].


Stront aan de knikker signalen

Een veilig omgeving borgen is één ding, maar hoe kan je aan de top van het bedrijf merken dat er iets aan de hand is?


Alarmsignalen zouden moeten afgaan wanneer mensen consistent anders worden beoordeeld door hun ‘ondergeschikten’ dan door hun ‘superieuren’. Voorts zou het goed zijn een vinger aan de pols te gaan houden wanneer goed presterende, loyale werknemers de organisatie verlaten[19]. Belangrijk om weten is dat het niet de specialisten zijn die in opstand zullen komen, maar eerder de generalisten. Het zijn de generalisten die, omdat ze veel met anderen in contact komen, van veel dingen op de hoogte zijn. Specialisten vallen trouwens langer in de gratie omdat ze nodig zijn om de organisatie draaiende te houden[1].


Omgaan met muiters / klokkenluiders

En dan heb je als organisatie vlaggen: een muiter laat van zich horen, iemand luidt de alarmbel omdat de toxiciteit de spuigaten uitloopt[20]. Hoe ga je daar als organisatie best mee om?

Belangrijk hierin is de wetenschap dat muiters een sterke verbondenheid met de organisatie hebben en eigenlijk handelen om de belangen van de organisatie te vrijwaren[21]. Muiters zijn doorgaans loyale medewerkers en worden opstandig omdat ze zich wanen in een systeem waar ze het als mens moeilijk mee hebben. Een organisatie heeft er dan alle belang bij om correct met deze muiters om te springen. Er moet een cultuur heersen waarbij men het aan de kaak stellen au sérieux neemt, het is immers geen evidentie om dingen te hekelen: deze loyale medewerkers zijn namelijk bevreesd voor sancties en zullen pas spreken wanner ze écht zeker zijn van hun stuk, gewapend met degelijk bewijsmateriaal[20].


Hoe muiters klokkenluiders worden…

Als organisatie heb je er alle belang bij om voor muiters een omgeving te scheppen waar rekening gehouden wordt met hun ongenoegen: 1) geef hen ondersteuning, 2) onderzoek écht wat ze zeggen, geef er gevolg aan, of zeg op zijn minst gefundeerd waarom je geen actie onderneemt, en 3) zorg er vooral voor dat de muiter niet gestraft wordt. Het is pas wanneer de muiter gestraft wordt, dat hij als klokkenluider naar buiten zal treden[20]. Trouwens, wat de muiter meldt, is meestal geen alleenstaand feit, ergens anders in de organisatie is er waarschijnlijk nog veel loos[19].


Hofnar inschakelen

Soms is muiten moeilijk omdat men meent dit niet te durven/kunnen. Toch is het belangrijk dat men de dingen kan verwoorden, bij voorkeur aan een neutraal persoon, zodat die de slachtoffers kan laten aanvoelen dat wat gebeurt écht niet normaal is[19]. Op dat moment kan je de hulp van een hofnar inroepen. Deze rol heb ik, Franky, reeds meerdere malen vervuld, en ik was blij ende content dat ik een wetenschappelijk pleidooi vond voor deze functie in een artikel rond toxisch leiderschap want ‘Nobody speaks truth to power’[22].


Nobody speaks truth to power

De functie van Hofnar is een mandaat dat overal ter wereld voorkwam, heeft geschiedkundig onderzoek uitgewezen. Ogenschijnlijk stond deze persoon onderaan de sociale ladder, maar schijn bedriegt. In werkelijkheid was hij een gewaardeerd adviseur voor de heersende macht[23]:

  1. De hofnar sprak op een strategische manier, wanneer het hem uitkwam. Hij sprak vrijuit, en had enkel te ‘winnen’ bij het open en eerlijk (s)preken. Naar de mond praten was niet aangewezen. Als hofnar had je niets te winnen met het meespelen van politieke spelletjes en was je nooit uit op eigenbelang

  2. De zotskap stond los van zijn opdrachtgever, van het gehele hof, wat hem tot een vertrouweling van de koning maakte

  3. Door het gebruik van humor kon hij op een aanvaardbare manier moeilijke boodschappen overbrengen

Omdat het in moderne organisaties vaak een taboe is om mensen met macht aan te spreken op wat ze doen, zou het goed zijn om een onafhankelijke hiervoor in bedrijven een mandaat te geven. Deze persoon kan zonder vrees mensen erop aan spreken als ze hoogmoedig zijn, wanneer ze naast hun schoenen lopen, of absoluut niet correct bezig zijn. Door iemand van buiten de organisatiemuren een mandaat te geven, kunnen mensen in de opperste regionen van de organisatie veel te weten komen én (ik herhaal: én) er iets aan doen.

Zo een extern persoon vormt geen bedreiging, loopt rond in de organisatie en kan op een humoristische, correcte en ongezouten manier de ‘waarheid’ ten berde brengen [22]. Natuurlijk, boer let op uw kippen als de vos de passie preekt. Het is compleet not done (wat ik op schandalige wijze ook al meegemaakt heb) dat een coach wordt ingehuurd door een toxische CEO om zo dingen te weten te komen over de discipelen, en dat nadien tegen hen gebruikten.


De karakteristieken van een coach die als hofnar fungeert zijn[22]

  1. Betrouwbaar, weet de rol op een ethische manier te vervullen

  2. Heeft geen belangen in de organisatie

  3. Behartigt het belang van zijn opdrachtgever én van de organisatie

  4. Heeft een getraind luisterend oor, voelt wat leeft op de werkvloer

  5. Is frequent en duidelijk aanwezig in de organisatie en mengt zich tussen de mensen

  6. Wordt beschermd door de opdrachtgever, zodat hij niet geslachtofferd wordt wanneer hij niet dienstig meer is

Terughoudende leiders

Wanneer het duidelijk is dat de organisatie behept is met toxische leiders, dan kan je als organisatie misschien een ander, roterend leiderschapssysteem invoeren omdat het net de toxische leiders zijn die naar boven op de ladder (willen) klimmen. Voor zo een roterend systeem kan je best kijken naar de ‘terughoudende’ leiders, mensen die niet uit zijn op macht en eigenlijk geen leider wensen te zijn, maar wel in opstand komen en zo mensen in gang zetten (leider zijn dus 😉)[1]. Het zijn diegenen die je een duwtje in de rug moet geven om een gemandateerde leiderschapsrol op te nemen, de mensen die het doen voor de andere én voor de organisatie[24]. De dienende leiders


Met alles wat hierboven beschreven staat is het hopelijk duidelijk dat openheid creëren essentieel is voor de organisatie die toxisch leiderschap wil aanpakken.


Het groepsgebeuren

Er is niet enkel toxisch leiderschap en volgerschap, er wordt ook een omgeving gecreëerd waar dit soort van leiderschap kan gedijen[25]. In deze omgeving komt het erop aan om, zoals Gandhi aanleerde, zich als groep op een geweldloze manier de hakken in het zand te leren zetten, geweldloos oppositie te voeren[1]. Er ontstaat misschien wel groepsgevoel omdat er een gemeenschappelijke vijand is[1], maar dit is nog geen garantie voor verandering.


It takes a village to cope with unethical conduct

“It takes a village to cope with unethical conduct”[26]. Daarom kunnen groepen het principe van Ubuntu huldigen: ik ben omdat wij zijn, en solidariteit zoeken bij elkaar[24]. Zorgen dat men kan terugvallen op een groep collega’s die het slachtoffer er telkens opnieuw aan herinnert dat wat er gebeurt niet OK is[27]. Het is bovendien goed om telkens getuigen te hebben bij wapenfeiten van toxische leiders om zo de mogelijkheid tot het verdraaien van woorden nadien te minimaliseren. Hoe dan ook is het goed om nieuwe rekruten te laten begeleiden door oudere, meer ervaren mensen die kunnen wijzen op zaken die niet zo correct zijn, en de argeloze werknemers daarin kunnen beschermen[18].


Maar luisterend aanwezig zijn alleen is geen recept voor een ommekeer, in een werkplek waar ‘sterk zijn’ de norm is, ontstaat een cultuur waar ‘onrecht aanklagen’ gezien wordt als zwak[28]. Hoe groepeer je dan mensen, wetende dat anderen niet op hetzelfde moment op dezelfde golflengte zitten als jij?


Men gaat er (gemakshalve) van uit dat voelen wat ‘juist’ is een hoogst-individuele zaak is. Dit kan echter ook een groepsproces zijn waar men samen bepaalt wat ‘juist zijn’ inhoudt. Het maken van gezamenlijke interpretatie, een gedragen geïnterpreteerde realiteit, is onontbeerlijk om een groep te laten omgaan met onjuiste behandeling. Net als een virus kunnen ideeën en gevoelens over wat juist is zich verspreiden en nestelen, van mond tot mond, over de gehele organisatie. Als een sociale besmettelijkheid. Daarom moeten mensen durven praten over wat juist voelt, dit kan anderen de ogen openen, die zo dan hopelijk ook hun verhaal kunnen vertellen[29].


Voordat het zover komt, moet men leren op een geloofwaardige, vertrouwen wekkende manier te communiceren. Onderzoek heeft aangetoond dat boodschappen die gebaseerd zijn op feiten, die goed doordacht en gebracht zijn, en die bovendien emoties overbrengen, het best zijn om zaken in gang te zetten[30]. Bijgevolg is het belangrijk om zicht het vak van story-telling eigen te maken. Story-telling is enerzijds het rationeel vertellen van de feiten, zoals ze zijn, maar tegelijkertijd het daarmee gepaarde gevoel overbrengen van hoe men de feiten beleefd heeft. Story-telling kan hierdoor een besmettelijk en positief gezamenlijk proces worden[29].


Story-telling is een sociaal virus

Story-telling heeft als voornaamste troef dat men de toehoorders niet tracht te overtuigen van het eigen gelijk, maar dat men de andere zelf laat voelen en bekijken of iets al dan niet juist is. En dit laatste is net belangrijk…Aan iemand de mogelijkheid geven om zichzelf te overtuigen van wat (on)juist is, is veel effectiever dan dit met het opgeheven wijsvingertje trachten te doen. Via story-telling kan de ontvanger aanvoelen dat wat feitelijk en emotioneel aangebracht wordt, wel of niet strookt met de waarden waar die ontvanger wil voor staan. Dit bezorgt de toehoorder dan de nodige cognitieve dissonantie om te concluderen dat je niet compleet integer bent wanneer je geen stappen zet in de ontwapening van het toxisch leiderschap[30]. Merk je trouwens de (hyper)link met Geweldloze Communicatie?


Story-telling is een mechanisme waarbij men gehoor geeft aan wat gebeurd is, en dit op een gebalde en krachtige manier. Deze manier van sociale besmetting is een vereiste voor collectief protest[29][31].


Story-telling creëert openheid in de geesten van de volgers zodat men tot gezamenlijke actie kan komen.


Leiders detoxen

En dan het deel met de prangende vraag: kunnen toxische leiders ontgiften? Kunnen personen die zichzelf niet in vraag stellen[32], die bij lastige vragen uit hun nek kletsen of de vraag links laten liggen, die objectieve feiten naar hun hand weten te zetten[19], of die empathie veinzen[33] werkelijk ten gronde veranderen??


Zichzelf in vraag stellen?

Toxische leiders weten vaak van zichzelf niet dat ze zich nefast gedragen, blind als ze zijn voor hun ware zelf[19]. Onderzoek bevestigt het vermoeden dat toxische leiders vaak een verleden hebben waar ze zelf slachtoffer waren van agressie, en dat ze daardoor agressief gedrag als normaal beschouwen[34]. Bovendien zorgen gevoelens van macht ervoor dat de functie van de spiegelneuronen in de hersenen – de neuronen die zorgen voor empathie – op zijn zachtst gezegd ondermijnd worden[35].


Onbegonnen werk?

Als je toxische leiders aanspreekt over hun gedrag, dan gaat het van de regen in de drup[19] want dit zorgt voor een “escalation of commitment”: zij zullen nog meer acties op poten zetten om voor zichzelf te bewijzen dat ze gelijk hebben en zich dus nog meer bezondigen aan wangedrag[36], [37]. Hen forceren om zich te laten coachen werkt trouwens averechts, de kans is heel plausibel dat ze gewoon meewerken met de coach om zo een goed rapport te bekomen, en nadien gewoon verder doen zoals ze bezig waren[19].


Of toch wel….

Is het dan allemaal kommer en kwel? Neen, gelukkig niet. Alles staat en valt met de bereidwilligheid van de toxische leider om zich te laten begeleiden. Trainingsprogramma’s waar mensen beheerst leren om te gaan met hun emoties en met hun agressie zijn zeer werkzaam[34]. Leiders bij wie een psychologische stoornis aan de basis van hun gedrag ligt zijn bovendien gebaat met therapie [38]. Indien men ervoor open staat om de empathie-spier te trainen, dan kan dat perfect, én met goed resultaat[39]! Diepgaand onderzoek heeft aangetoond dat leiderschapstrainingen gericht op het aanleren van empathie degelijk werkzaam zijn[40], [41].


Wonderen bestaan! Maar je moet er wel voor open staan…

Doorgedreven trainingen in emotionele intelligentie, waarin toxische mensen zich verplaatsen in de schoenen van anderen, verrichten wonderen[34]. Hierbij kan de leider zich toevertrouwen aan een vertrouwenspersoon (iemand met écht mandaat) die helpt in zelfreflectie[42].


Voorts heeft grootschalig onderzoek aangetoond dat Metta meditatie een heel effectieve manier is om mensen empathischer te laten worden. Die proefpersonen ondervonden dit zelf in hun gedrag én de plaats in de hersenen die verantwoordelijke geacht worden voor empathie, waren aanzienlijk groter geworden[43]. Sowieso is het aangetoond dat te weinig slaap een nefast effect heeft op de mogelijkheid tot empathie[44]. Mensen daar actief verantwoordelijkheid laten in nemen doet wonderen[45]. Te veel mensen pochen graag met het feit dat ze rondkomen met weinig slaap.


Men kan er ook op toezien dat toxische leiders uit hun ivoren toren komen, men kan hen aanleren genereuze daden te stellen - bv. door het succes van anderen te vieren -, hen het genot van anderen te kunnen coachen bijbrengen, hen het plezier laten voelen van goede doelen te steunen, hen hoffelijk leren zijn. Op deze manier kan daarenboven het vertrouwen in de leider heropgebouwd worden[42].


He toxisch gedrag van een leider is dus te genezen, echter enkel en alleen wanneer hij daar open voor staat….


Handvaten voor Volgers

Om te beginnen is het raadzaam, voor ons mentaal welzijn, te beseffen dat een klein deel van de bevolking psychologisch niet zo koosjer in elkaar zit. Dit kan een veel boel leed besparen[19].

Voor de verschillende soorten van volgers heb ik hieronder ideeën geschetst om met de toxische leider om te kunnen gaan.


Blijver

Ik beschreef reeds het schaap, de vervreemde, de overlever en de ja-knikker[7], het zijn de mensen die zwijgen uit zelfbehoud[1]. Omdat het voor iedereen niet zomaar mogelijk is om is om de werkplek te verlaten, moeten er toch handvaten zijn voor deze mensen[46]?


Blijvers kunnen het toxisch leiderschap pogen te zien als een kans om bij te leren (wat een serieuze mindfuck is). Toxische leiders stretchen ons namelijk tot aan onze limieten, en in zeker zin kan dat goed aanvoelen[1]. Men kan namelijk leren van negatieve rolmodellen om morele sterkte en veerkracht te ontwikkelen en aan de zelfwaarde te sleutelen[1].


Er zijn blijvers die banden smeden met de entourage van de toxische leider om zo de resultaten van hun werk te laten zien en de toxische persoon te omzeilen[47].

Je kan de toxische leider ook om advies vragen, dit is werkzaam omdat het speelt op verschillende vlakken[48]

  1. Je zorgt ervoor dat het probleem opgelost geraakt, wat natuurlijk belangrijk is en je goede punten bezorgt

  2. Je smeert op een subtiele manier stroop aan de baard van de gifmenger, dit doe je door aan te geven dat je het speciaal aan die persoon vraagt

  3. Je nodigt de gifmenger impliciet uit om zich in jouw schoenen te verplaatsen, iets wat die (expliciet) moeilijk kan

  4. Je smeedt een band waar je later nog kan op teren

Blijvers kunnen bovendien zichzelf stretchen door proactief te leren hun stem te gebruiken, voor zichzelf op te komen. Zo kunnen ze leren om constructief de werksituatie te verbeteren[49]. Verschillende onderzoeken tonen echter aan dat je mening geven uitputtend is, en dat dit komt bovenop de reeds stresserende energieslopende werksituatie. Dit maakt constructief opkomen voor jezelf niet evident[50] en opkomen voor jezelf is absoluut niet voldoende om het tij van pervers gedrag te doen keren[46]. Het zou voor die mensen goed zijn om hun eigen interne hulpbronnen te ontwikkelen die hen sterken in het omgaan met de situatie[49] en zo beter leren emotionele uitputting te vermijden[46] Hoe je kracht kan verzamelen behandel ik later in een aparte blog rond ‘Persoonlijk werk’ dat als appendix voortvloeit uit dit onderzoek.


Gifkruier

Gifkruiers zijn de personen die troost brengen bij traumatische ervaringen[1] en zo die toxiciteit mee hanteren[51].

Als je de rol van gifkruier opneemt, dan zijn dit de zaken die je kunnen helpen om het voor jezelf leefbaar te houden

  1. Grenzen stellen: kijken welk emotioneel werk al dan niet opgenomen wordt. Deze grenzen bevinden zich op verschillende vlakken. A) Empathisch zijn zonder de pijn over te nemen. B) Dingen niet persoonlijk opnemen: wanneer een slachtoffer naar de kruier uitvliegt, dan is dat vaak omdat het slachtoffer met zijn/haar pijn geen weg weet. C) Het slachtoffer niet het recht ontnemen om zelf tot actie te komen

  2. Aandacht voor het lijf en leden: goed eten, slapen, sporten, … maakt dat het lichaam een en ander kan absorberen

  3. Balans houden: het negatieve niet uit de weg gaan, maar het mooie van het leven blijven appreciëren door zich regelmatig bewust te focussen op positieve zaken

  4. Kunstzinnig zijn: kunst verzacht de zeden en geeft een daadwerkelijk kalmerend effect. Tijdelijk vluchten in deugddoende zaken is broodnodig, natuurlijk enkel wanneer het een bewuste keuze is

  5. Veerkracht opbouwen: leren zich aan te passen en aan te sterken wanneer men uitgedaagd wordt

De vorige punten zijn niet zaligmakend, op een bepaald moment kan het de gifkruier toch te veel worden. Daarom is het goed zich te trainen in zaken op een andere manier te bekijken, zaken in de juiste proportie te leren zien, humor in te bouwen, leren te vertrouwen op de intuïtie, leergierig te blijven, en leren te reflecteren over de mogelijks slopende gevolgen van het kruien[51].


Muiter

Muiters zijn diegenen die zaken aankaarten omdat deze niet stroken met hun waarden[1].

Als muiter dien je altijd te beseffen dat uitdagen geen werkende strategie is[52]. Opstand tegen de gifmengers moet subtiel gebeuren[53].


Eerst en vooral is het belangrijk te melden dat de persoon in kwestie best start met een dagboek van aanvaringen, want vaak blijft bewijs onbestaand, en hebben mensen vaak de neiging het negatieve te vergeten (lees verdringen). Door het aanleggen van notities kan de persoon in kwestie zelf een patroon beginnen herkennen, en zo zichzelf erkenning geven van het slachtofferschap[19]. Het is ook raadzaam om de interacties met de toxische persoon schriftelijk te laten gebeuren, en die goed te bewaren, zo heb je zaken in handen voor later. Indien de zaken beginnen te escaleren, dan kan de gedupeerde een advocaat een brief laten schrijven waarin staat dat de organisatie verantwoordelijk is voor alle aangebrachte schade[19].


Oppositie voeren doe je best altijd op een constructieve manier, en best niet door werkwijgeraar te worden. Het is belangrijk dat iedereen kan zien dat je niet tegendraads bent, en open staat voor degelijke oplossingen. Tegenwerken zal de geweldspiraal enkel maar versterken[53]. Anderen laten zien en voelen dat je constructief bent, zal je helpen hen op je hand te krijgen. Hen proberen de toxiciteit te laten zien kan natuurlijk alleen maar als je sterk in de schoenen staat[7], het ontdekken van de toxiciteit gebeurt namelijk niet bij iedereen op hetzelfde tijdstip[54].


‘Al loopt de leugen nog zo snel, de waarheid achterhaalt ze wel’ zegt de volksmond. Jammer, want onwaardheden verspreiden zich sneller dan waarheden, en bovendien worden de onwaarheden ook sneller geloofd[55]. Mensen zijn bereid om de muiter te geloven en samen te werken wanneer ze de muiter zien als betrouwbaar én wanneer ze inzien dat ze er zelf bij te winnen, of dat het risico om iets te verliezen behapbaar is[56][57].


Het komt er dus op aan geloofwaardig over te komen om je boodschap gehoord en geloofd te krijgen[58]. Maar opdat ons verhaal geloofd zou worden, moet men gezien worden als betrouwbaar. Betrouwbaarheid heeft echter niet te maken met de vraag of men al dan niet de waarheid vertelt, maar wel of men consistent is in de boodschap – Kijk maar naar hoe men in de USA kijkt naar Mr. Duck, excuseer, Donald[59].


Betrouwbaarheid ontspruit uit het herhaaldelijke, consistent aangaan van positieve interacties[60]. Met positieve interacties wordt bedoeld dat men niet steeds klaagt en zaagt, dat men geen azijnpisser is, dat men ook het positieve benoemt wanneer dat mogelijk is. Het blijkt dat mensen die inzetten op deze intermenselijke contacten trouwens ook de meest productieve zijn. Dit alles samen zorgt dat men als betrouwbaar wordt gezien door collega’s[61]. Niet enkel positieve interacties zijn belangrijk, iets speciaals kan ook helpen. Experimenten met gesimuleerde menselijke gezichten tonen namelijk aan dat mensen met een gelukkig, lachend gezicht als meest betrouwbaar worden ingeschat. Het gaat zelfs nog een stap verder. Ieder van ons heeft een ‘neutraal gezicht’, de mimiek die je hebt zonder dat je moeite doet. Mensen die er ‘steeds’ gelukkig uitzien worden als meer betrouwbaar ingeschat[62].


Alle inspanningen ten spijt brengt het misschien allemaal nog geen zoden aan de dijk. Mensen blijven liegende leiders geloven wanneer hun wereldbeeld overeenstemt met dat van de leider[59]. Trachten te laten inzien dat het wereldbeeld van de toxische leider vooral bestaat uit eigenbelang (en niet wat de toxische leider pretendeert dat het is) kan misschien helpen omdat dit weer beroep doet op cognitieve dissonantie.


Sowieso werkt toxisch leiderschap dermate afstompend dat het moeilijker en moeilijker wordt om slecht gedrag aan te kaarten wanneer dat wangedrag de normale gang van zaken wordt[63]. Het brein past zich namelijk letterlijk aan oneerlijkheid aan om het zodoende niet meer te moeten opmerken[64]. En dan rest er misschien maar één uitweg meer. Deserteren.


Deserteur

Schrijver dezes is ten lange deserteur geworden, na gifkruier én muiter te zijn geweest. Ik heb de eer aan mezelf gehouden. De CEO had het liever anders gezien en had mij op een bepaald moment liever de laan kunnen wijzen. Ik was hem te snel af, en dat zinde hem niet. In zijn ogen was ik een deserteur, iemand die de stress niet aankon. Weet dat je als deserteur de zondebok van de organisatie kunt worden.


Vooral wanneer de toxische persoon de grote baas is, is het raadzaam het eigen lot in handen te nemen, de draad los te knippen en de eer aan zichzelf te houden. Vergeet het niet, we leven maar één keer….[19]. Je trekt dan de deur achter je toe, met opgeheven hoofd, wetende dat je je best hebt gedaan. Blijven is geen optie meer, omdat je met jezelf door dezelfde deur wil blijven gaan, je wil je niet vereenzelvigen met een toxisch systeem en dat mee blijven onderhouden[1].


Als je dan uiteindelijk gaat, dan is de kans groot dat je zelfwaarde serieus is aangetast[47]. Laat dan je oog eens vallen op loopbaanbegeleiding door een centrum dat inzet op het ontdekken van je talenten, op die manier kan je eigenwaarde hersteld worden, kan je recupereren en klaargestoomd worden voor een nieuwe uitdaging.


Voor volgers van toxische leiders is veel mogelijk, maar open staan om je grenzen te verleggen is onontbeerlijk.


Deze reeks was mijn persoonlijk relaas, elke vezel van dit schrijven kwam van mij. Ik werd echter serieus ondersteund door een veelheid van wetenschappelijk onderzoek. Om dit levenspad te kunnen wandelen ben ik sinds 1999 bezig met persoonlijke ontwikkeling. Hoe dit versterkend heeft gewekt zal ik nog uitschrijven als een uitloper van deze reeks. Als tip van de sluier kan ik reeds melden dat Lipman-Blumen het als cruciaal beschouwt dat je je schoolt in wat Kierkegaard ‘de School of Anxiety’ noemt[65]: leer je angst onder ogen zien!. Samen met de tegenhanger van angst, namelijk moed, is veel mogelijk[66]!


Moed is niet de afwezigheid van angst, maar handelen, ondanks de angst

Wil je je, na het lezen van dit alles, laten helpen omdat je gifkruier, blijver of muiter bent? Heb je voordat je deserteert nood aan loopbaancoaching? Zoek je als organisatie een hofnar? Wil je een luisterend oor? Neem dan gerust vrijblijvend contact met mij op. Ik steek graag een hart onder jouw riem!


Photo by nityananda mukherjee on Scopio




Referenties

[1] J. Lipman-Blumen, The Allure of Toxic Leaders: Why we Follow Destructive Bosses and Corrupt Politicians - and How We Can Survive Them. New York: Oxford University Press, 2005.

[2] V. Webster, P. Brough, K. Daly, and B. Myors, “Consequences of Toxic Leadership Behaviours: A qualitative investigation,” in ANZAM, 2011, pp. 1–24.

[3] M. C. Worline, A. Wrzesniewski, and A. Rafaeli, “Courage and Work: Breaking Routines to Improve Performance,” in Emotions in the Workplace: Understanding the Structures and Role of Emotions in Organizational Behavior, R. G. Lord, R. J. Klimoski, and R. Kanfer, Eds. San Francisco: Jossey-Bass, 2002, pp. 295–330.

[4] G. Hofstede, G. J. Hofstede, and M. Minkov, Cultures and Organizations: Software of the Mind: Intercultural Cooperation and Its Importance for Survival, 3rd ed. New York: McGraw-Hill, 2010.

[5] G. Hofstede, “Hofstede Insights for Belgium.” [Online]. Available: https://hi.hofstede-insights.com/about-geert-hofstede.

[6] B. Brown, Dare to Lead. New York: Random House Business Books, 2018.

[7] T. A. Thomas, K. Gentzler, and R. Salvatorelli, “What is Toxic Followership?,” J. Leadersh. Stud., vol. 10, no. 3, pp. 62–65, 2017.

[8] J. Parlamis and M. J. Monnot, “Getting to the CORE: Putting an End to the Term ‘Soft Skills,’” J. Manag. Inq., vol. 28, no. 2, pp. 225–227, 2019.

[9] S. Einarsen, M. S. Aasland, and A. Skogstad, “Destructive leadership behaviour: A definition and conceptual model,” Leadersh. Q., vol. 18, no. 3, pp. 207–216, 2007.

[10] C. Salmivalli, “Bullying and the peer group: A review,” Aggress. Violent Behav., vol. 15, no. 2, pp. 112–120, 2010.

[11] J. M. Darley and L. Bibb, “Bystander Intervention in Emergencies: Diffusion of Responsibility,” J. Pers. Soc. Psychol., vol. 8, no. 4, pp. 377–383, 1968.

[12] D. R. Weberg and R. M. Fuller, “Toxic Leadership: Three Lessons From Complexity Science to Identify and Stop Toxic Teams,” Nurse Lead., vol. 17, no. 1, pp. 22–26, 2019.

[13] D. Tourish, “Dysfunctional leadership in corporations,” in The Leadership Hubris Epidemic: Biological Roots and Strategies for Prevention, P. Garrard, Ed. London: Palgrave Macmillan, 2018, pp. 137–162.

[14] A. C. Edmondson, “Psychological Safety and Learning Bahavior in Work Teams,” Adninistrative Sci. Q., vol. 44, no. 2, pp. 1–20, 1990.

[15] C. J. Nemeth, J. B. Connell, J. D. Rogers, and K. S. Brown, “Improving Decision Making by Means of Dissent,” J. Appl. Soc. Psychol., vol. 31, no. 1, pp. 48–58, 2001.

[16] W. L. Gardner, B. J. Avolio, F. Luthans, D. R. May, and F. O. Walumbwa, “‘Can you see the real me?’ A self-based model of authentic leader and follower development,” Leadersh. Q., vol. 16, no. 3, pp. 343–372, Jun. 2005.

[17] E. Aronson, B. Willerman, and J. Floyd, “The effect of a pratfall on increasing interpersonal attractiveness,” Psychon. Sci., vol. 4, no. 6, pp. 227–228, 1996.

[18] G. L. Winn and A. C. Dykes, “Identifying Toxic Leadership & Building Worker Resilience,” Prof. Saf., vol. March, pp. 38–45, 2019.

[19] M. Kets de Vries, “The psycho-path to disaster coping with SOB executives,” Organ. Dyn., vol. 43, no. 1, pp. 17–26, 2014.

[20] J. P. Near and M. P. Miceli, “After the wrongdoing: What managers should know about whistleblowing,” Bus. Horiz., vol. 59, no. 1, pp. 105–114, 2016.

[21] J. Rothschild and T. D. Miethe, “Whistle-Blower Disclosures and Management Retaliation: The Battle to Control Information About Organization Corruption,” Work Occup., vol. 26, no. 1, pp. 107–128, 1999.

[22] G. Hyde, “Influential partnerships-a possible role for a modern-day court jester,” in The Leadership Hubris Epidemic: Biological Roots and Strategies for Prevention, P. Garant, Ed. London: Palgrave Macmillan, 2018, pp. 179–192.

[23] B. K. Otto, Fools Are Everywhere: The Court Jester Around The World. Chicago: University of Chicago Press, 2007.

[24] K. Lewin, “Group Decision and Social Change,” in Readings in Social Psychology, Rev. ed., G. E. Swanson, T. M. Newcomb, and E. L. Hartley, Eds. New York: Henry Holt, 1952, pp. 459–473.

[25] A. Padilla, R. Hogan, and R. B. Kaiser, “The toxic triangle: Destructive leaders, susceptible followers, and conducive environments,” Leadersh. Q., vol. 18, no. 3, pp. 176–194, 2007.

[26] D. M. Mayer, S. Nurmohamed, L. K. Treviño, D. L. Shapiro, and M. Schminke, “Encouraging employees to report unethical conduct internally: It takes a village,” Organ. Behav. Hum. Decis. Process., vol. 121, no. 1, pp. 89–103, 2013.

[27] J. Volmer, “Followers’ daily reactions to social conflicts with supervisors: The moderating role of core self-evaluations and procedural justice perceptions,” Leadersh. Q., vol. 26, no. 5, pp. 719–731, 2015.

[28] K. Matos, O. (Mandy) O’Neill, and X. Lei, “Toxic Leadership and the Masculinity Contest Culture: How ‘Win or Die’ Cultures Breed Abusive Leadership,” J. Soc. Issues, vol. 74, no. 3, pp. 500–528, 2018.

[29] P. Degoey, Contagious justice: Exploring the social construction of justice in organizations, vol. 22. 2000.

[30] E. Aronson, “The power of self-persuasion,” Am. Psychol., vol. 54, no. 11, pp. 875–884, 1999.

[31] R. C. Mayer, J. H. Davis, and F. D. Schoorman, “An Integrative Model of Organizational Trust,” Acad. Manag. Rev., vol. 20, no. 3, pp. 709–734, Jul. 1995.

[32] C. R. Boddy, “Psychopathic Leadership A Case Study of a Corporate Psychopath CEO,” J. Bus. Ethics, vol. 145, no. 1, pp. 141–156, 2017.

[33] S. Asad and E. Sadler-Smith, “Differentiating Leader Hubris and Narcissism on the Basis of Power,” Leadership, vol. 16, no. 1, pp. 39–61, 2020.

[34] P. R. J. M. Garcia, S. L. D. Restubog, C. Kiewitz, K. L. Scott, and R. L. Tang, “Roots run deep: Investigating psychological mechanisms between history of family aggression and abusive supervision,” J. Appl. Psychol., vol. 99, no. 5, pp. 883–897, 2014.

[35] J. Hogeveen, M. Inzlicht, and S. S. Obhi, “Power Changes how the Brain Responds to Others,” J. Exp. Psychol. Gen., vol. 143, no. 2, pp. 755–762, 2014.

[36] B. M. Staw, “Knee-deep in the big muddy: a study of escalating commitment to a chosen course of action,” Organ. Behav. Hum. Perform., vol. 16, no. 1, pp. 27–44, 1976.

[37] D. J. Sleesman, D. E. Conlon, G. McNamara, and J. E. Miles, “Cleaning Up the big muddy: A meta-analytic review of the determinants of escalation of commitment,” Acad. Manag. J., vol. 55, no. 3, pp. 541–562, 2012.

[38] R. Cote, “Dark Side Leaders: Are their Intentions Benign or Toxic,” J. Leadership, Account. Ethics, vol. 15, pp. 42–65, 2018.

[39] K. Schumann, J. Zaki, and C. S. Dweck, “Addressing the empathy deficit: Beliefs about the malleability of empathy predict effortful responses when empathy is challenging,” J. Pers. Soc. Psychol., vol. 107, no. 3, pp. 475–493, 2014.

[40] S. Hodzic, J. Scharfen, P. Ripoll, H. Holling, and F. Zenasni, “How Efficient Are Emotional Intelligence Trainings: A Meta-Analysis,” Emot. Rev., vol. 10, no. 2, pp. 138–148, 2018.

[41] V. Mattingly and K. Kraiger, “Can emotional intelligence be trained? A meta-analytical investigation,” Hum. Resour. Manag. Rev., vol. 29, no. 2, pp. 140–155, 2019.

[42] K. Otazo, “Preventing and curing hubris in leaders,” in The Leadership Hubris Epidemic: Biological Roots and Strategies for Prevention, P. Garrard, Ed. London, 2018, pp. 193–221.

[43] A. Böckler, A. Tusche, P. Schmidt, and T. Singer, “Distinct mental trainings differentially affect altruistically motivated, norm motivated, and self-reported prosocial behaviour,” Sci. Rep., vol. 8, no. 1, pp. 1–14, 2018.

[44] T. L. Crain et al., “Sustaining sleep: Results from the randomized controlled work, family, and health study,” J. Occup. Health Psychol., vol. 24, no. 1, pp. 180–197, 2019.

[45] A. B. Adler, B. C. Gunia, P. D. Bliese, P. Y. Kim, and M. L. LoPresti, “Using actigraphy feedback to improve sleep in soldiers: an exploratory trial,” Sleep Heal., vol. 3, no. 2, pp. 126–131, 2017.

[46] B. P. Ellen, C. Kiewitz, P. R. J. M. Garcia, and W. A. Hochwarter, “Dealing with the Full-of-Self-Boss: Interactive Effects of Supervisor Narcissism and Subordinate Resource Management Ability on Work Outcomes,” J. Bus. Ethics, vol. 157, no. 3, pp. 847–864, 2019.

[47] I. Milosevic, S. Maric, and D. Lončar, “Defeating the Toxic Boss: The Nature of Toxic Leadership and the Role of Followers,” J. Leadersh. Organ. Stud., vol. 27, no. 2, pp. 117–137, 2020.

[48] K. A. Liljenquist and A. D. Galinsky, “Turn Your Adversary into Your Advocate,” Negotiation, vol. 10, no. May, pp. 4–6, 2007.

[49] R. E. Frieder, W. A. Hochwarter, and P. S. DeOrtentiis, “Attenuating the negative effects of abusive supervision: The role of proactive voice behavior and resource management ability,” Leadersh. Q., vol. 26, no. 5, pp. 821–837, 2015.

[50] T. W. H. Ng and D. C. Feldman, “Employee voice behavior: A meta‐analytic test of the conservation of resources framework,” J. Organ. Behav., vol. 33, pp. 216–234, 2012.

[51] J. V. Gallos, “Learning from the toxic trenches: The winding road to healthier organizations-and to healthy everyday leaders,” J. Manag. Inq., vol. 17, no. 4, pp. 354–367, 2008.

[52] V. Webster, P. Brough, and K. Daly, “Fight, Flight or Freeze: Common Responses for Follower Coping with Toxic Leadership,” Stress Heal., vol. 32, no. 4, pp. 346–354, 2016.

[53] B. J. Tepper, M. K. Duffy, and J. D. Shaw, “Personality moderators of the relationship between abusive supervision and subordinates’ resistance,” J. Appl. Psychol., vol. 86, no. 5, pp. 974–983, 2001.

[54] C. W. Ong, R. Roberts, C. A. Arthur, T. Woodman, and S. Akehurst, “The Leader Ship Is Sinking: A Temporal Investigation of Narcissistic Leadership,” J. Pers., vol. 84, no. 2, pp. 237–247, 2016.

[55] S. Vosoughi, D. Roy, and S. Aral, “The spread of true and false news online,” Science (80-. )., vol. 359, no. March, pp. 1146–1151, 2018.

[56] W. Tov and E. Diener, “The Well-Being of Nations: Linking Together Trust, Cooperation, and Democracy,” in Cooperation: The political psychology ofeffective human interaction, B. A. Sullivan, M. Snyder, and J. L. Sullivan, Eds. Malden: Blackwell, 2008, pp. 323–342.

[57] R. C. Mayer, J. H. Davis, and F. D. Schoorman, “An integrative model of organizational trust,” Acad. Manag. Rev., vol. 20, no. 3, pp. 709–734, 1995.

[58] C. Amos, G. Holmes, and D. Strutton, “Exploring the relationship between celebrity endorser effects and advertising effectiveness: A quantitative synthesis of effect size,” Int. J. Advert., vol. 27, no. 2, pp. 209–234, 2008.

[59] S. Martin and J. Marks, Messengers: Who we Listen To, Who We Don’t, and Why. London: Random House Business Books, 2019.

[60] R. Cropanzano and M. S. Mitchell, “Social exchange theory: An Interdisciplinary review,” J. Manage., vol. 31, no. 6, pp. 874–900, 2005.

[61] F. J. Flynn, “How Much Should I Give and How Often ? The Effects of Generosity and Frequency of Favor Exchange on Social Status and Productivity,” Acad. Manag. J., vol. 46, no. 5, pp. 539–553, 2003.

[62] N. N. Oosterhof and A. Todorov, “The functional basis of face evaluation,” Proc. Natl. Acad. Sci., vol. 105, no. 32, pp. 11087–11092, 2008.

[63] F. Gino and M. H. Bazerman, “When misconduct goes unnoticed: The acceptability of gradual erosion in others’ unethical behavior,” J. Exp. Soc. Psychol., vol. 45, no. 4, pp. 708–719, 2009.

[64] N. Garrett, S. C. Lazzaro, D. Ariely, and T. Sharot, “The brain adapts to dishonesty,” Nat. Neurosci., vol. 19, no. 12, pp. 1727–1732, 2016.

[65] S. Kierkegaard, The Concept of Dread, Trans. Wal. Princeton NJ: Princeton University Press, 1957.

[66] C. Peterson and M. E. P. Seligman, Character Strength and Virtues. Oxford: Oford University Press, 2004.

0 keer bekeken

MENSJ

Franky De Cooman / Art Decoo BV
Stationsstraat 110  - 3360 Lovenjoel

+32 (0)476 26 10 25

franky@artdecoo.be

BE 0819.868.150

 

Volg me op

  • White LinkedIn Icon
  • White Facebook Icon

©2019 by Mensj.

Made for the web by Boenk d'erop!