Toxisch Leiderschap, het afkickproces voor Assisen

In dit deel wil ik – na onderzocht te hebben wat toxisch leiderschap is, wie de volgers en wat de consequenties zijn – nu inzicht geven in waarom het zó moeilijk is om zich los te weken van die toxische leiders. Want zeg nu zelf, hoe komt het dan toch dat we hen blijven supporteren[1]?

Waarom blijft men het dulden?

Toxische leiders zijn vaak heel charmant en charismatisch[2]. Ze zijn er meesterlijk bedreven in om objectieve feiten naar hun hand te zetten (d.w.z. mensen slikken hun versie van het verhaal als zoete koek)[3] en hebben een goed ontwikkelde overtuigingskracht: zij zijn heel welbespraakt en weten in te spelen op de zwaktes en interesses van elk individu. Omdat ze vaak, in een of andere mate, een getormenteerd verleden hebben weten ze goed in te spelen op mensen die moeite hebben om met onzekerheid om te gaan[1].

Wat nu volgt zou een roetsjbaan kunnen zijn, beste lezer. Klaar?

Grofweg een kleine helft van de volwassen populatie beschouwt zichzelf als onveilig gehecht [4]–[6]. Mensen met een onveilig hechtingspatroon neigen tot over-loyauteit naar het werk, hebben nooit het gevoel genoeg gedaan te hebben en hebben schrik fouten te maken en zo hun zelfwaarde te grabbel te gooien[4].

Daarnaast hebben toxische leiders vaak stemmingswisselingen die maken dat discipelen zich gedeisd houden[7]. Flynn verwoordt dit heel treffend: “manager who bullies, threatens, yells, and whose mood swings determine the climate of the office on any given workday, forces employees to whisper in cubicles and hallways; the backbiting, belittling boss from hell” [8, p. 44]. Opkomen voor jezelf wordt afgedaan als ‘emotioneel gedoe’, een zwakte [9], hetgeen mensen monddood maakt[1]. Wanneer werknemers toch van zich laten horen, dan worden op subtiele manier pacten gesloten: ‘afvalligen’ worden geïsoleerd en volgzamen mogen dichter bij ‘het centrum’ komen, de commandopost van de leider[1].

if you can’t stand the heat, stay out of the kitchen??

Mensen die sterk genoeg in hun schoenen staan om de foute situatie aan te kaarten worden moeilijk geloofd door de verantwoordelijken van de toxische leider omdat die in de ogen van de baas een voorbeeldige werknemer is. Bovendien weet de leider zich vaak handig te nestelen in het privé leven van de verantwoordelijken, wat maakt dat die verantwoordelijken alarmsignalen moeilijk kunnen plaatsen[3]. Gedupeerden krijgen dan ook vaak van hogerhand de “if you can’t stand the heat, stay out of the kitchen” respons[10].

Wanneer een slachtoffer het bij confraters tracht aan te kaarten, komen ze ook vaak van een kale markt thuis: toxische leiders hebben er namelijk een neus voor om mensen te rekruteren die dit soort leiderschap tolereren[11].

In deze laatste gedachte durf ik graag een stap verder gaan via een kleine omweg. Empathische mensen smeden graag banden met soortgelijken[12]. Omdat toxische leiders zeer goede persoonlijke vaardigheden hebben (maar niet echt empathisch zijn)[2] worden empathische mensen gemakkelijk gecharmeerd door mensen die zich vermommen als barmhartige Samaritaan[13]. Ik moet hier jammer genoeg bij vermelden dat hersenonderzoek aantoont dat het net deze empathische mensen zijn die de ernstigste vormen van burnout riskeren[14].

Bovendien is er een vermoeden (waar ik echter nog geen échte, harde aanwijzingen heb kunnen voor vinden) dat toxisch leiderschap er voor kan zorgen dat de symptomen blijven aanslepen: toxisch leiderschap zou wel eens kunnen aanleiding geven tot het Post Traumatisch Stress Syndroom[15].

Wolven in schapenvacht

Toxische leiders zijn niet de harde psychopaten met delicten op de kerfstok, toch is er iets loos. Kets de Vries benoemt ze als SOB’s (Seductive Operational Bullies), wolven in schapenvacht. Wat de SOB’s scheidt van de échte psychopaten is dat deze laatsten te kampen hebben met een aangeboren ‘afwijking’. Wat de wolven in schapenvacht scheidt van empathische mensen is een gebrek aan geweten door nature en nurture: hun gedrag is ten dele genetisch bepaald én door omstandigheden uitgegroeid door de jaren heen[3].

Ik wil daarom duidelijk benadrukken dat toxische mensen niet noodzakelijk met kwaad opzet zaken doen die niet door de beugel kunnen[16]. Gaslighting gebeurt vaak onbewust [17], [18] en bij mensen die toxisch zijn geworden omwille van eigen traumatische ervaringen is er substantiële schade toegebracht in de hersenen: zij zijn gewoon niet in staat tot moreel denken[19].

Die schaap-vermomming is om dit alles moeilijk te doorprikken. Empathische mensen zijn bedreven in het zich verplaatsen in de schoenen van een ander[20], maar moeten zich daarom grondig trainen in kritische evaluatie. Is een ander individu in staat zich effectief, authentiek, in de schoenen van anderen te verplaatsen[12]?

Een goed hulpmiddel in deze training is kijken of de leider een natuurlijke neiging tot beschuldigen heeft. Mensen die veelvuldig -al dan niet furieus- naar zondebokken zoeken, hebben zelden de vastberadenheid en moed om op een empathische wijze anderen te bevragen naar de échte oorzaken van wat fout loopt. Beschuldigen is een explosief veruitwendigen van pijn en ongemak voor mensen die het moeilijk hebben om in eigen hart te kijken[21]. Een andere manier om de wolven te detecteren is observeren of ze bij het vertellen over moeilijke gebeurtenissen over de dingen blijven praten met een grote nadruk op slachtofferschap, of ze echter ook -mits bevraging- kunnen vertellen hoe ze zich voelden (en nu voelen) bij wat hen overkwam[19].

Na verloop van tijd brokkelt het masker hopelijk toch af, individuen beginnen namelijk te merken dat de leider vooral met zichzelf bezig is[22]. We beginnen onze intuïtie van ‘dit klopt niet, eigenlijk van in het begin al niet’ eindelijk te respecteren[3].

Losweken is lastig, wreed lastig

Dan begint een nieuwe, moeilijke fase waarin men wel zou willen reageren, maar verschillende zaken bemoeilijken dit:

• Af en toe komen de leiders zelf tot inzicht dat ze niet goed bezig zijn en ontstaat er een vorm van berouw. Dit doet de muiterst wijfelen, maar een tijdje later merkt men toch (weer) een discrepantie tussen berouw en acties[3]

• Door framing (een nieuw afsprakenkader maken maar het wel direct naar hun hand zetten) door bijvoorbeeld te zeggen ‘Ik weet dat ik niet goed bezig ben, wij zullen een nieuwe vorm van samenwerken aanvatten’ wordt alle toekomstige kritiek reeds in de kiem gesmoord. Wanneer men namelijk nadien onrechtvaardigheden aankaart, dan krijg je als repliek ‘wij hadden toch afgesproken dat….’. Iets waarop je dan moeilijk kan repliceren…

• Empathische mensen blijven graag de andere als mens zien, en gebruiken daartoe de mantel der liefde[23]. De intentie van het verwerpelijke handelen is trouwens niet altijd negatief, ook al zijn de resultaten dat wel[24]

• Als niet-SOB’s kunnen we het moeilijk vatten dat er mensen zijn die geen last hebben van empathie, van een moreel geweten[3]

• Bij mensen die herhaaldelijk traumatische ervaringen ondergaan, zorgt een verstoorde hormonenhuishouding ervoor dat ze hun agressor niet willen/kunnen ontwijken[19] of zelfs opzoeken[25]. De hersenen worden namelijk herbedraad wanneer ze ofwel de indruk hadden, ofwel effectief niet konden vluchten

• Cognitive dissonantie zorgt ervoor dat mensen liever niet aan zichzelf moeten toegeven dat ze de toxiciteit van de leider al die tijd niet onderkend hebben[1]

• Daarboven komt een laag van schaamte te liggen, het gevoel men zich zo lang in de luren heeft laten leggen deelt men niet graag met anderen[26]

• Indien de toxiciteit voor een trauma heeft gezorgd, dan is men er van overtuigd dat zij die geen trauma hebben opgelopen het ‘toch niet kunnen verstaan’, dus houdt men liever de lippen stijf op elkaar[19]

• Men heeft sowieso het gevoel alleen te staan[27]

• Het inzicht dat de leider toxisch is komt niet bij iedereen op hetzelfde tijdstip[22]

• Wanneer men de zaken toch wil uiten, dan heeft men er vaak de energie niet meer voor omdat men uitgeput is door te trachten zichzelf gezond te houden[28]

• Het verloop bij het personeel is groot[29] wat maakt dat er telkens weer nieuwe naïevelingen komen.

• Bovendien zijn Millenials (mensen geboren tussen 1982 en 2002) bijzonder vatbaar voor toxisch leiderschap: zij hebben meer de neiging (in vergelijking met andere generaties) om zich niet te verzetten tegen opgelegde regels en minder assertief te zijn tegen leidinggevenden[30]

• De mensen die op het moment dat jij het onrecht wil aankaarten in de gratie vallen[31] willen hun positie niet zo maar opgeven.

Waarom blijft men?

Mensen zijn leergierig, en zaken die we beheersen hoeven we ons niet meer eigen te maken. Wat we nog niet beheersen kunnen we leren door te oefenen. Mensen blijven dus onder andere om te kunnen leren van negatieve rolmodellen, ze denken zo hun eigen competenties, morele sterkte en veerkracht te kunnen ontwikkelen en zo aan hun zelfwaarde of zelfontplooiing te sleutelen[1].

Anderen blijven omdat ze minder gevoelig zijn voor het gif én omdat ze de werkplek zien als een kans om nieuwe (technische) vaardigheden aan te leren[31]. Gifkruiers blijven omdat ze de mensen voor wie ze zorg dragen niet in de steek willen laten[32].

De menselijke noden en behoeftes houden ons, of worden misbruikt

Lipman-Blumen[1]heeft een originele inkijk in de onderliggende redenen voor dit alles en onderbouwt dit alles met de behoefenpiramide van Maslow. Zij legt uit dat menselijke basisnoden spelen, en hoe de toxische leider er eventueel op inspeelt:

• Fysiek overleven: we hebben loon nodig voor eten, afbetaling van het onderdak, …

• Veiligheid: wie durft protesteren wordt aan de schandpaal genageld

• Sociaal contact: niemand wil in isolement geplaatst worden

• Waardering, erkenning: iedereen wil bij de groep van ‘mensen die graag gezien’ worden behoren

• Zelfactualisatie: iedereen wil dingen bijleren, progressie maken

• Zingeving: we willen iets belangrijks doen, iets betekenen zodat we een plek krijgen in de analen

Ik heb het persoonlijk meegemaakt dat ze mijn verlangen van zingeving bespeelden. De verantwoordelijke hield me voor dat ik mee onderzoek zou mogen doen naar remedies tegen kinderziektes en een specifiek soort kanker, dit zijn zaken waar ik, vanuit mijn privésituatie, heel gevoelig aan ben en die persoon wist dat. Die leider probeerde me zo met een coup de force te lijmen. Hij spiegelde me voor dat ik iets zou bijdragen aan de maatschappij. Zo krijg je toch een beetje de illusie ‘onsterfelijk’ te zijn[1].

“Roken is een teken van karakter” vertelde iemand me ooit “weten dat het slecht voor je is, maar toch blijf je doordoen”. Afkicken van toxisch leiderschap is hard labeur, en als je dan wil beginnen met er los van te komen, dan is het alsof je je nog eens moet verantwoorden ook voor een hof van Assisen.

Hopelijk kunnen lezers dezes zich geruggesteund weten door te beseffen dat zij niet de enige slachtoffers zijn én dat het niet evident is zich los te weken.

Bij het schrijven van dit alles heb ik meermaals de toxines opnieuw door mijn lijf voelen stromen, maar erover schrijven, de dingen benoemen, werkt louterend[33], en weten dat je niet alleen bent met je verhaal (dat het geen zinsbegoocheling is) helpt om veerkracht op te bouwen[34].

Veerkracht en gezondheid, daar draait het voor mij om. Het laatste deel van deze serie zal hoopgevender zijn, ik zal handvaten aanrijken hoe je op een gezonde manier met het juk kan omgaan.

Referenties

[1] J. Lipman-Blumen, The Allure of Toxic Leaders: Why we Follow Destructive Bosses and Corrupt Politicians - and How We Can Survive Them. New York: Oxford University Press, 2005.

[2] S. Asad and E. Sadler-Smith, “Differentiating Leader Hubris and Narcissism on the Basis of Power,” Leadership, vol. 16, no. 1, pp. 39–61, 2020.

[3] M. Kets de Vries, “The psycho-path to disaster coping with SOB executives,” Organ. Dyn., vol. 43, no. 1, pp. 17–26, 2014.

[4] C. Hazan and P. R. Shaver, “Love and Work: An Attachment-Theoretical Perspective,” J. Pers. Soc. Psychol., vol. 59, no. 2, pp. 270–280, 1990.

[5] C. Hazan and P. Shaver, “Romantic Love Conceptualized as an Attachment Process,” J. Pers. Soc. Psychol., vol. 52, no. 3, pp. 511–524, 1987.

[6] P. Shaver and C. Hazan, “Being Lonely, Falling in Love: Perspectives from Attachment Theory,” J. Soc. Behav. Personal., vol. 2, no. 2, pp. 105–124, 1987.

[7] A. Armitage, “The Dark Side: The Poetics of Toxic Leadership,” Adv. Dev. Hum. Resour., vol. 17, no. 3, pp. 376–390, 2015.

[8] G. Flynn, “Stop Toxic Managers Before They Stop You,” Workforce, vol. 78, no. 8, pp. 44–46, 1999.

[9] K. Matos, O. (Mandy) O’Neill, and X. Lei, “Toxic Leadership and the Masculinity Contest Culture: How ‘Win or Die’ Cultures Breed Abusive Leadership,” J. Soc. Issues, vol. 74, no. 3, pp. 500–528, 2018.

[10] S. P. Moysey, “The Toxic Handler (letter to the Editor),” Harv. Bus. Rev., vol. 77, no. 5, pp. 174–174, 1999.

[11] T. A. Thomas, K. Gentzler, and R. Salvatorelli, “What is Toxic Followership?,” J. Leadersh. Stud., vol. 10, no. 3, pp. 62–65, 2017.

[12] S. L. Grover and J. Brockner, “Empathy and the Relationship between Attitudinal Similarity and Attraction,” J. Res. Pers., vol. 23, no. 4, pp. 469–479, 1989.

[13] F. Popa, “Givers and Takers at the Workplace,” in DEBATING GLOBALIZATION. Identity, Nation and Dialogue Section: Social Sciences, 2017, pp. 242–246.

[14] S. Tei et al., “Can we predict burnout severity from empathy-related brain activity?,” Transl. Psychiatry, vol. 4, no. April, pp. 1–7, 2014.

[15] G. L. Winn and A. C. Dykes, “Identifying Toxic Leadership & Building Worker Resilience,” Prof. Saf., vol. March, pp. 38–45, 2019.

[16] J. Lipman-Blumen, “Toxic leadership: A conceptual framework,” Handb. Top Manag. Teams, pp. 214–220, 2010.

[17] K. Abramson, “Turning Up the Lights on Gaslighting,” Philos. Perspect., vol. 28, no. 1, pp. 1–30, 2014.

[18] V. Calef and E. M. Weinshel, “Some clinical consequences of introjection: Gaslighting,” Psychoanal. Q., vol. 50, no. 1, pp. 44–66, 1981.

[19] B. Van der Kolk, The Body Keeps the Score: Mind, brain and the body in the transformation of trauma. Penguin Books, 2014.

[20] C. Lamm, C. D. Batson, and J. Decety, “The Neural Substrate of Human Empathy: Effects of Perspective-taking and Cognitive Appraisal,” J. Cogn. Neurosci., vol. 19, no. 1, pp. 42–58, 2007.

[21] B. Brown, The Gifts of Imperfection: Let Go of Who You Think You’re Supposed to Be and Embrace Who You Are. Center City: Hazelden, 2010.

[22] C. W. Ong, R. Roberts, C. A. Arthur, T. Woodman, and S. Akehurst, “The Leader Ship Is Sinking: A Temporal Investigation of Narcissistic Leadership,” J. Pers., vol. 84, no. 2, pp. 237–247, 2016.

[23] C. vanOyen Witvliet, “Empirical Studies of Forgiveness as an Altruistic Response : Relationships with Rumination , Suppression of Negative Emotions , and Benefit-Focused Reappraisal,” in Mapping forgiveness, M. R. Maamri, Ed. Oxford: Inter-Disciplinary.Net, 2012, pp. 15–32.

[24] S. Einarsen, M. S. Aasland, and A. Skogstad, “Destructive leadership behaviour: A definition and conceptual model,” Leadersh. Q., vol. 18, no. 3, pp. 207–216, 2007.

[25] B. van der Kolk, M. Greenberg, H. Boyd, and J. Krystal, “Inescapable shock, neurotransmitters, and addiction to trauma: Toward a psychobiology of post traumatic stress,” Biol. Psychiatry, vol. 20, no. 3, pp. 314–325, 1985.

[26] V. Webster, P. Brough, K. Daly, and B. Myors, “Consequences of Toxic Leadership Behaviours: A qualitative investigation,” in ANZAM, 2011, pp. 1–24.

[27] M. Tavanti, “Managing Toxic Leaders: Dysfunctional Patterns in Organizational Leadership and How to Deal with Them,” Hum. Resour. Manage., vol. 6, pp. 127–136, 2011.

[28] R. E. Frieder, W. A. Hochwarter, and P. S. DeOrtentiis, “Attenuating the negative effects of abusive supervision: The role of proactive voice behavior and resource management ability,” Leadersh. Q., vol. 26, no. 5, pp. 821–837, 2015.

[29] K. Matos, “Toxic Leadership: Detoxifying your Culture and Encouraging More Mindful Leadership,” 2017.

[30] R. M. Martin, “Consequences of destructive leadership through the experiences of Millennial followers,” University of the Incarnate Word, 2014.

[31] I. Milosevic, S. Maric, and D. Lončar, “Defeating the Toxic Boss: The Nature of Toxic Leadership and the Role of Followers,” J. Leadersh. Organ. Stud., vol. 27, no. 2, pp. 117–137, 2020.

[32] J. V. Gallos, “Learning From the Toxic Trenches: The Winding Road to Healthier Oorganizations-and to Healthy Everyday Leaders,” J. Manag. Inq., vol. 17, no. 4, pp. 354–367, 2008.

[33] B. Brown, Dare to Lead. New York: Random House Business Books, 2018.

[34] K. D. Neff, Self-Compassion: the Proven Power of being Kind to Yourself. New York: Harper Collins, 2011.