Hoe kunnen we ervoor zorgen dat mensen met goesting doen wat ze doen? Als werknemer, als vrijwilliger, als ouder, als partner, als vriend? Goesting om de dag met energie te beginnen, energie op te doen tijdens de dag, en vervuld de dag te eindigen? Niet te veel goesting echter, want het gebeurt dat mensen vanuit een overvloed aan energie té veel hooi op de vork nemen, niet de nodige rustpauzes inlassen, en daardoor zichzelf voorbijlopen en uithollen.
Intrinsieke Motivatie
Intrinsieke motivatie is dé sleutel om mensen met goesting hun ding te laten doen. Motivatie kan je beschouwen als de wil om actie te ondernemen. Intrinsieke motivatie betekent dan dat je tot actie komt vanuit jezelf, niet omdat het je opgelegd wordt, maar omdat die actie op zich plezier en voldoening schenkt, vervulling geeft. Intrinsieke motivatie zorgt bovendien voor kwaliteitsvolle resultaten omdat men zijn creativiteit en leergierigheid kan botvieren en zo op een positieve manier worden aangesproken [1].
Intrinsieke motivatie betekent dan dat je vanuit jezelf, met volle goesting tot actie komt
Paradox: intrinsieke motivatie bewerkstelligen
Leiders (en we definiëren leiders als mensen die, hiërarchisch of niet, een voorbeeldfunctie en trekkersrol hebben naar anderen) [2] hebben er dus baat bij dat mensen, vanuit zichzelf (intrinsiek dus), met goesting hun tanden in de zaak zetten. Hier zit dus een paradox: extrinsiek bewerkstelligen dat anderen intrinsiek gemotiveerd geraken. Hoe kan je er voor zorgen dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn, of wanneer nodig, hun motivatie danig tegen het intrinsieke aanschurkt.
Opgelet!
Voor hier verder naar op zoek te gaan, betaamt het om eerst te melden dat dit potentieel een gevaarlijk iets is: misbruik door geslepen mensen loert om de hoek. Denken we hierbij aan leidinggevenden die uitzoeken wat iemand belangrijk vindt, daar handig op inspelen om zo subtiel hun eigen agenda door te drukken. Toxische leiders zijn hier verdomd bedreven in[3]. We zijn hierbij nog niet aan de nieuwe aardappeltjes, zo kwam ik cijfermatig te weten dankzij Philippe Bailleur die mij interessant onderzoek doorstuurde: 75% van de Amerikanen rapporteert dat hun baas de grootste bron van stress is op een werkdag, en 56% vindt hun leidinggevende toxisch. Tele-werken heeft dat niet veranderd, integendeel, wist Hilde Helsen me te melden.
Self-Determination Theory: Competentie, Autonomie & Verbinding
De meest gangbare theorie die het intrinsieke tracht te schragen is de Self-Determination Theory (SDT). Deze theorie onderbouwt hoe opdrachten te geven zodat mensen deze vanuit zichzelf tot een goed einde trachten te brengen [4]. De kern bestaat erin het werk zo dicht mogelijk te laten aansluiten bij de eigen authentieke persoon, zodat men functioneert in overeenstemming met wie men is en wil zijn, conform de eigen kern en waarden [5]. Om deze authentieke, intrinsieke motivatie te bewerkstelligen zijn drie zaken nodig, de psychologische noden die elk individu heeft, namelijk 1) Autonomie, 2) Competentie en 3) verbinding [4], [6].
Intriensieke motiavie is gestoeld op het vervullen van 3 basis psychologische behoeftes: Competentie, Autonomie & Verbinding
Autonomie en Competentie
Over wat Autonomie en Competentie inhoudt wil ik beknopt zijn. Competentie wordt omschreven als de mate waarin men het gevoel heeft in staat te zijn een doel te bereiken. Autonomie is de universele drang om zelf beslissingen te kunnen nemen vanuit de authentieke kern [7]. Deze autonomie ontstaat niet vanuit rebellie of een wens compleet onafhankelijk te zijn, maar wel vanuit een diep persoonlijk verlangen om bij te dragen tot en zich te integreren in het sociale weefsel [8].
Bij Autonomie en competentie hebben leidinggevenden vaak een beeld hoe dit te implementeren omdat ze beweren dit belangrijk te vinden. Of het meer is dan lippendienst alleen laat ik hier buiten beschouwing…
Verbinding
Verbinding is een ander paar mouwen, zeker in tijden van eenzaamheid [9]. Dat het een actueel maatschappelijk thema is, blijkt uit een pas uitgebracht studie van de Open Universiteit Nederland samen met de Nyenrode Business Universiteit [10]. Deze studie toont namelijk aan dat ons werkgeluk tijdens het corona debacle een forse duik nam. Die vrije val van werkgeluk schrijven ze toe aan het gebrek aan verbinding. In de eerste golf gaf 2 op de 3 aan dat ze het intermenselijke contact misten, in de tweede golf is dit opgelopen tot 3 op 4 mensen! 21% geeft aan dat ze zich slechts af en toe opgewekt voelen tijdens hun werk en 41% geeft aan de emotionele ondersteuning van collega’s op het werk te missen.
Verbinding blijkt een echte menselijke noodzaak te zijn [9] en blijkt zelfs de belangrijkste van de drie pijlers te zijn: zonder verbinding kan de ontwikkeling van autonomie en competentie nauwelijks voedingsbodem krijgen [11].
Verbinding, een menselijke noodzaak, staat momenteel serieus onder druk....
Verbinding speelt op verscheidene niveaus
Verbinding is een gegeven dat zich afspeelt op verschillende niveaus. Men zou verbinding kunnen beperken tot een zich verbonden weten met mensen rondom zich [7], met vrienden, familie en wat collega’s bijvoorbeeld. Het gaat echter verder dan dat, mensen hebben ook de neiging zich te willen verhouden tot het maatschappelijk weefsel [6] en tot wat de wereld op dit moment nodig heeft [12]. Een zichtbare bedreiging, neem bijvoorbeeld de klimaatproblematiek, kan er (zonder dat een individu er zelf onmiddellijk baat bij heeft) voor zorgen dat mensen zich met elkaar gaan verbinden [9].
Het gaat zelfs verder dan dit, er is ook een nood aan zich verbonden weten met zijn spirituele pad, iets waar men veel te weinig rekening mee houdt [11]. Spiritualiteit kan heel zweverig lijken, uit de kast komen als spiritueel iemand is danig gewaagd. Spiritualiteit is echter geen wushi wushi, is absoluut niet zweverig. Laten we daarom spiritualiteit bekijken als beseffen dat men (ethisch) goed bezig is [11], dat men zich inzet voor zaken die niet concreet becijferbaar zijn, maar waarvan men aanvoelt dat ze ‘juist’ zijn, die bijdragen aan een zinvol geleefd leven hier op aarde [13]. Dat men voelt dat mensen, ook hen waar men geen contact mee heeft, correct behandeld worden [14], de zogenaamde ‘third party justice’ [15].
Verbinding in een organisatie
Wanneer de organisatie oog heeft voor het aspect verbinding, dan is de werknemer bereid zich te binden aan de organisatie en het beste van zichzelf te geven [16]. Men beweert zelfs dat hoe meer men zich verbonden weet, hoe meer men de neiging zal hebben om te willen groeien en zich te verbinden met de organisatie, en moeilijkere uitdagingen durft aan te gaan [6]. Vanuit een verbondenheid ziet men er zich toe in staat zijn competentie aan te scherpen!
Indien dit gevoel van verbinding niet au sérieux wordt genomen, dan bestaat het risico dat een werknemer de organisatie verlaat [12], want hij/zij weet zich gefragmenteerd en vervreemd van zijn ware kern, iets waar een mens moeilijk mee om kan [6]. Het goede nieuws is, dat mensen zich makkelijk weten te verbinden, en dat daardoor gedrag makkelijker veranderbaar is [9].
Wanneer individuele, organisationele en maatschappelijke verantwoordelijkheden samenvloeien boekt men de beste resultaten [17]. Het is wanneer mensen voelen dat de organisatie verantwoordelijkheid opneemt bovenop het wettelijke, het hoogstnoodzakelijke, dat ze zich écht engageren [14]. Het is wanneer individueel en maatschappelijk welzijn met elkaar in contact komt dat men op alle vlakken vooruitgang boekt [7].
Wanneer individuele, organisationele en maatschappelijke verantwoordelijkheden samenvloeien boekt men de beste resultaten
Leiderschap en de Self-Determination Theory
Er zijn duidelijke verbintenissen tussen bepaalde vormen van leiderschap en de Self-Determination Theory. Hieronder leggen we een verband met authentiek en dienend leiderschap, twee vormen van leiderschap die, samen met SDT, voortspruiten uit de positieve psychologie. Positieve psychologie is de wetenschap waarbij de focus niet ligt op wat fout loopt en dit tracht te remediëren [18], maar eerder onderzoekt wat de krachten en deugden zijn die mensen doen floreren om daar de nodige aandacht aan te geven [19]. In Vlaanderen refereer ik hierbij graag naar het talentenverhaal van Luk Dewulf, iets waar we met de loopbaancoaching van I Love my Job gretig gebruik van maken.
Authentiek leiderschap
Continu dienen dilemma’s zich aan [20], en dient men een balans te vinden tussen persoonlijke, maatschappelijke en organisatie belangen [21]. Op deze manier als leider in het leven staan is een levenslange uitdaging [22]–[24] die start met te zoeken wat men als leider, authentiek, belangrijk vind. Verantwoordelijkheid opnemen start dus met zoeken en een gezonde dosis zelfkennis [21]. Dit durf ik zonder schroom kenschetsen als de verbinding aangaan met de authentieke kern van zichzelf.
Wanneer we spreken over leiderschap, dan dienen we het ook te hebben over die mensen die zich laten inspireren door de leiders, de volgers. Geen leiderschap zonder volgerschap. Authentiek volgerschap ontspint zich vanuit authentiek leiderschap, iets wat Hannes Leroy in zijn doctoraat wist te bewijzen via de SDT[12]. Volgers gaan, wanneer geïnspireerd door authentieke leiders, hun taken opnemen vanuit eigenaarschap, met volle goesting. [25]. Wanneer mensen het gevoel hebben dat ze vanuit hun eigen kern hun taken kunnen opnemen, dan ontwaren ze zingeving [26] en weten ze hun eigen psychologische noden gelenigd [12]. Mensen hebben de aangeboren nood om autonoom te kunnen groeien en verbinden. Door op een niet-directieve, supporterende manier mensen te laten groeien, maken deze mensen zich de verantwoordelijkheden eigen, gaan ze de verantwoordelijkheid internaliseren [6].
Authentiek leiderschap zorgt voor authentiek volgerschap én gemotiveerde mensen!
Dienend leiderschap
Servant Leaders, een concept in de wereld gezet door Greanleaf [27] hebben als karakteristieke eigenschap dat ze zich ten dienste stellen van anderen, van de maatschappij. Zij maken er een erezaak van anderen te doen groeien, en brengen graag mensen met elkaar in verbinding [28]. Dit soort leiderschap gaat over alle kleine dingen die we als leider kunnen verwezenlijken om een cultuur van ‘anderen helpen’ te voeden; hun ultieme doel is dienen, niet leiden [29]. Dit promoten ze trouwens om zo proactief de wereld te scheppen waarin zijzelf graag willen leven [30].
Dienend leiderschap is niet zomaar een trucje dat je kan toepassen, het is iets dat vanuit het binnenste van jezelf moet komen om op een authentieke manier ten dienste te staan [31]. Sendjaya [32] beschrijft het als volgt: luisteren met de intentie om te begrijpen, de behoeften van anderen zetten boven die van jezelf, macht gebruiken in dienst van anderen en niet om je eigen ambities te voeden, meer bewust zijn van verantwoordelijkheden dan van rechten, anderen dienen ongeacht hun achtergrond, zorg tonen door oprechte praktische daden, en anderen helpen zonder een verlangen de eer op te strijken.
Het opnemen van verantwoordelijkheid naar de maatschappij is hierbij een interessant gegeven, een manier om bevlogenheid bij mensen aan te wakkeren [14]. Verantwoordelijkheid opnemen voor de maatschappij is echter niet eenduidig: wat voor de ene als positief wordt beschouwd, kan een andere niet mee leven [33], [34]. Verantwoordelijkheid opnemen naar de maatschappij wordt daarom best aanzien als een proces [35]–[39] van vallen en opstaan, en zal daarom verbindend werken.
Hiertoe moet men mensen intellectueel én emotioneel stimuleren [40]. Leiders kunnen anderen stimuleren om verantwoordelijkheid op te nemen [17] door het creëren van netwerken waar de positieve energie van afspat [41]. Zij die weten waar stakeholders nood aan hebben, en dit aantrekkelijk weten voor te stellen zorgen ervoor dat mensen gaan excelleren [42]. Daarom dat het goed is dat men de noden en waarden van stakeholders kan voelen [43] en ze opnemen in de verantwoordelijkheid van de organisatie [39], aansluitend bij de noden en waarden van werknemers [44]. Hierin leiderschap opnemen is een boeiende, maar uitdagende taak. Het is ervoor zorgen dat maatschappelijke noden en waarden gevoeld worden doorheen de organisatie, en dat men ze in daden omzet [45]. Het is zorgen voor Walk the Talk, én Talk the Walk! Dit laatste wordt vaak door dienende leiders over het hoofd gezien, maar werkt verbindend én inspirerend.
Dienende leiders zorgen voor verbinding waar de energie vanaf spat
SDT en welzijn, (werk)geluk
Ten slotte is dan ook een duidelijke link met well-being, welzijn, werkgeluk: welzijn wordt te vaak gelijkgeschakeld met geluk als einddoel [46], terwijl het volgens SDT passend is dit te beschouwen als een altijd verder kabbelend proces [47]. Geluk is een symptoom van welzijn, en we kunnen welzijn ‘bekomen’ wanneer voldaan is aan de drie basis psychologische behoeftes van autonomie, competentie en verbinding [48]. Een ‘gelukkig’ persoon is zich hiervan bewust, en tracht het proces aan te gaan zijn/haar behoeftes te leren kennen en die vervulling te geven met, via of ondanks de huidige context [47].
Verbeter de wereld, begin bij jezelf, en verbeter jezelf, begin bij de wereld lijken dus hand in hand te gaan!
Verbeter de wereld, begin bij jezelf, en verbeter jezelf, begin bij de wereld gaan hand in hand
Het is om deze redenenen dat ik altijd beweer dat zelfzorg ook behelst dat dienende leiders moeten (kunnen) gaan voor hun missie, voor vervulling. Binnen grenzen natuurlijk. Ons slag van menen het nemen van verantwoordelijk naar de maatschappij ontzeggen is nefast, voor ons eigen (werk)geluk én voor iedereen en alles om ons heen.
In het volgend cursiefje ga ik nog verder in op deze boeiende theorie, bekijk ik de relaties tussen de drie aspecten, en licht ik een tip van de sluier hoe je mensen effectief kan laten floreren!
Heb je ondertussen vragen, wil je hierover van gedachten wisselen, je weet me te vinden!
Franky De Cooman - Mensj
Zelfzorg coach
Photo by Jubert Valmores on Scopio
Referenties
[1] R. M. Ryan and E. L. Deci, “Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New Directions,” Contemp. Educ. Psychol., vol. 25, no. 1, pp. 54–67, 2000.
[2] E. I. Mostovicz, N. K. Kakabadse, and A. Kakabadse, “CSR: the role of leadership in driving ethical outcomes,” Corp. Gov., vol. 9, no. 4, pp. 448–460, 2009.
[3] J. Lipman-Blumen, The Allure of Toxic Leaders: Why we Follow Destructive Bosses and Corrupt Politicians - and How We Can Survive Them. New York: Oxford University Press, 2005.
[4] E. L. Deci and R. M. Ryan, “The "What " and "Why " of Goal Pursuits : of Behavior Human Needs and the Self-Determination,” Psychol. Inq., vol. 11, no. 4, pp. 227–268, 2000.
[5] M. H. Kernis, “Toward a conceptualization of optimal self-esteem,” Psychol. Inq., vol. 14, no. 1, pp. 1–26, 2003.
[6] R. M. Ryan, “Psychological needs and the facilitation of integrative processes,” J. Pers., vol. 63, no. 3, pp. 397–427, Sep. 1995.
[7] L. Pavey, T. Greitemeyer, and P. Sparks, “Highlighting relatedness promotes prosocial motives and behavior,” Personal. Soc. Psychol. Bull., vol. 37, no. 7, pp. 905–917, 2011.
[8] R. Koestner and G. F. Losier, “Distinguishing Reactive versus Reflective Autonomy,” J. Pers., vol. 64, no. 2, pp. 465–494, 1996.
[9] R. F. Baumeister and M. R. Leary, “The need to belong: desire for interpersonal attachments as a fundamental human motivation.,” Psychol. Bull., vol. 117, no. 3, pp. 497–529, May 1995.
[10] M. Coun, P. Peters, and S. Smulders, “Onderzoek thuiswerken: verbinding met collega’s en werkgeluk gedaald,” 2021. [Online]. Available: https://www.ou.nl/-/onderzoek-thuiswerken-verbinding-met-collega-s-en-werkgeluk-gedaald. [Accessed: 15-Mar-2021].
[11] D. van Dierendonck, “Spirituality as an Essential Determinant for the Good Life, its Importance Relative to Self-Determinant Psychological Needs,” J. Happiness Stud., vol. 13, no. 4, pp. 685–700, 2012.
[12] H. Leroy, F. Anseel, W. L. Gardner, and L. Sels, “Authentic Leadership, Authentic Followership, Basic Need Satisfaction, and Work Role Performance: A Cross-Level Study,” J. Manage., vol. 41, no. 6, pp. 1677–1697, 2015.
[13] Giacalone R .A. and C. L. Jurkiewicz, Handbook of workplace spirituality and organizational performance. New York: M. E. Sharpe, 2003.
[14] D. E. Rupp, C. A. Williams, and R. V. Aguilera, “Increasing Corporate Social Responsibility through Stakeholder Value Internalization (and the Catalyzing Effect of New Governance): An Application of Organizational Justice, Self- Determination, and Social Influence Theories,” in Managerial Ethics: Managing the Psychology of Morality, M. Schminke, Ed. New York: Routledge Academic, 2010, pp. 69–88.
[15] D. P. Skarlicki and C. T. Kulik, “Third-Party Reactions To Employee (Mis)Treatment: a Justice Perspective,” Res. Organ. Behav., vol. 26, no. 04, pp. 183–229, Jan. 2004.
[16] T. A. Bono, Joyce E; Judge, “Self-Concordance at Work: Toward Understanding the Motivational Effects of Transformational Leaders,” Acad. Manag. J., vol. 46, no. 5, pp. 554–571, 2003.
[17] T. Ketola, “Responsible Leadership: Building Blocks of Individual, Organizational and Societal Behavior,” Corp. Soc. Responsib. Environ. Manag., vol. 184, no. 17, pp. 173–184, 2010.
[18] M. E. Seligman and M. Csikszentmihalyi, “Positive Psychology: An introduction,” Am. Psychol., vol. 55, no. 1, pp. 5–14, 2000.
[19] C. Peterson and M. E. P. Seligman, Character Strength and Virtues. Oxford: Oxford University Press, 2004.
[20] T. Schraa-Liu and F. Trompenaars, “Towards responsible leadership through reconciling dilemmas,” in Responsible Leadership, T. Maak and N. Pless, Eds. London: Routledge, 2006, pp. 138–154.
[21] T. Maak and N. M. Pless, “Responsible leadership: A relational approach,” in Responsible Leadership, T. Maak and N. Pless, Eds. London: Routledge, 2006, pp. 33–53.
[22] E. van deLoo, “Responsible leadership at ABN AMRO Real,” in Responsible Leadership, T. Maak and N. Pless, Eds. London: Routledge, 2006, pp. 170–181.
[23] G. G. Brenkert, “Integrity, responsible leaders and accountability,” in Responsible Leadership, T. Maak and N. Pless, Eds. London: Routledge, 2006, pp. 95–107.
[24] S. Waddock, Leading Corporate Citizens: Vision, Values, Value Added. New York: McGraw-Hill, 2006.
[25] W. L. Gardner, B. J. Avolio, F. Luthans, D. R. May, and F. O. Walumbwa, “‘Can you see the real me?’ A self-based model of authentic leader and follower development,” Leadersh. Q., vol. 16, no. 3, pp. 343–372, Jun. 2005.
[26] W. A. Kahn, “Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement At Work,” Acad. Manag. J., vol. 33, no. 4, pp. 692–724, 1990.
[27] R. Greenleaf, Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power & Greatness, 25th Annv. Mahwah, NJ: Paulist Press, 2002.
[28] L. C. Spears, “Character and Servant Leadership: Ten Characteristics of Effective, Caring Leaders,” J. Virtues Leadersh., vol. 1, no. 1, pp. 25–30, 2010.
[29] K.-Y. Ng and C. S.-K. Koh, “Motivation to Serve: Understanding the Heart of the Servant-Leader and Servant Leadership Behaviors,” in Servant Leadership, D. van Dierendonck and K. Patterson, Eds. London: Palgrave Macmillan, 2010, pp. 90–101.
[30] E. L. Deci and R. Flaste, Why we do what we do: Understanding self-motivation. Penguins Books, 1995.
[31] G. S. Sullivan, Servant Leadership in Sport: Theory and Practice. Cham: Palgrave Macmillan, 2019.
[32] S. Sendjaya, Personal and Organizational Excellence through Servant Leadership. London: Springer, 2015.
[33] A. Crane, A. McWilliams, D. Matten, J. Moon, and D. S. Siegel, “The Corporate Social Responsibility Agenda,” in The Oxford Handbook of Corporate Social Responsibility, A. Crane, A. McWilliams, D. Matten, J. Moon, and D. Siegel, Eds. Oxford: Oxford University Press, 2008, pp. 3–15.
[34] D. Vogel, The Market for Virtue: The Potential and Limits of Corporate Social Responsibility, Paperback. Washington D.C.: Brookings Institution Press, 2006.
[35] J. Cramer, J. Jonker, and A. van der Heijden, “Making Sense of Corporate Social Responsibility,” J. Bus. Ethics, vol. 55, pp. 215–222, 2004.
[36] J. Cramer, A. van der Heijden, and J. Jonker, “Corporate social responsibility: making sense through thinking and acting,” Bus. Ethics A Eur. Rev., vol. 15, pp. 380–389, 2006.
[37] A. Nijhof and R. Jeurissen, “Editorial: A sensemaking perspective on corporate social responsibility: introduction to the special issue,” Bus. Ethics A Eur. Rev., vol. 15, no. 4, pp. 316–322, Oct. 2006.
[38] A. B. Carroll, “A History of Corporate Social Responsibility: Concepts and Practices,” in The Oxford Handbook of Corporate Social Responsibility, A. Crane, A. McWilliams, D. Matten, J. Moon, and D. Siegel, Eds. Oxford: Oxford University Press, 2008, pp. 19–46.
[39] T. Kuhn and S. Deets, “Critical Theory and Corporate Social Responsibility: Can/Should we get beyond Cynical Reasoning,” in The Oxford Handbook of Corporate Social Responsibility, A. Crane, A. McWilliams, D. Matten, J. Moon, and D. Siegel, Eds. Oxford: Oxford University Press, 2008, pp. 173–196.
[40] M. Wade, “Developing leaders for sustainable business,” in Responsible Leadership, T. Maak and N. Pless, Eds. London, 2006, pp. 225–244.
[41] K. S. Cameron and A. Caza, “Developing strategies and skills for responsible leadership,” in Handbook on Responsible Leadership and Governance in Global Business, J. P. Doh and S. A. Stumpf, Eds. Cheltenham, 2005, pp. 87–111.
[42] M. F. Sully de Luque, N. Washburn, D. A. Waldman, and R. J. House, “Unrequited profit: how stakeholder and economic values relate to subordinates’ perceptions of leadership and firm performance,” Adm. Sci. Q., vol. 53, pp. 626–654, 2008.
[43] D. L. Swanson, “Top Managers as Drivers for Corporate Social Responsibility,” in The Oxford Handbook of Corporate Social Responsibility, A. Crane, A. McWilliams, D. Matten, J. Moon, and D. Siegel, Eds. Oxford: Oxford University Press, 2008, pp. 227–248.
[44] P. Bansal, “From Issues to Actions: The Importance of Individual Concerns and Organizational Values in Responding to Natural Environmental Issues,” Organ. Sci., vol. 14, no. 5, pp. 510–527, Sep. 2003.
[45] J. Gehman, L. K. Treviño, and R. Garud, “Values Work: A Process Study of the Emergence and Performance of Organizational Values Practices,” Acad. Manag. J., vol. 56, no. 1, pp. 84–112, Jul. 2013.
[46] D. De Wachter, De kunst van het ongelukkig zijn. Leuven: Lannoo Campus, 2019.
[47] R. M. Ryan and E. L. Deci, “Supporting Autonomy, Competence, and Relatedness: The Coaching Process From a Self-Determination Theor Perspective,” in Professional Coaching: Principles and Practice, S. English, J. M. Sabatine, and P. Brownell, Eds. New York: Springer, 2019, pp. 231–246.
[48] R. M. Ryan, C. R, and E. L. Deci, “What humans need: Flourishing in Aristotelian philosophy and self-determination theory,” in The best within us: Positive psychology perspectives on Eudaimonia, A. S. Waterman, Ed. Washington D.C.: American Psychological Association, 2013, pp. 57–75.